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経営戦略

~中小企業の経営戦略とM&A~

中小企業経営者にこそ求められる経営戦略

中小企業経営者にとって、現在の市場環境は非常に厳しい状況である。

まず、日本の少子高齢化、国内人口の減少、インターネットをはじめとする情報技術の発展によって、国内需要や消費者行動に変化が起こっている。これまで既存の製品・サービスのライフサイクルが短くなり、市場から淘汰される製品・サービスも少なくない。そして、ビッグデータ、AI(人工知能)RPA(ロボットによる業務自動化)、IoT(モノ同士がインターネットに接続すること)、Fintech等の新技術が実際の産業にも活用され始めてきており、これらの技術が破壊的イノベーションを起こし、産業構造を急激に変化させる可能性がある。

このような状況下で、中小企業経営者には、自社を持続的に成長させていくための経営戦略の策定と実行が求められている。ここでは、経営戦略の主なフレームワークの概論と、「2017年度版中小企業白書」に収録されていた中小企業庁委託のアンケート結果に基づく中小企業の経営戦略とその現状を確認したい。

マイケル・ポーターの競争戦略

-3つの基本戦略と5つの競争要因-

ポーターの3つの基本戦略(コストリーダーシップ戦略、差別化戦略、集中化戦略)は、自社が競争に勝ち生き残るために、産業構造(競合他社や市場環境との関係)を理解し、どのような戦略を展開していくべきかということを、企業における長期的な視点から示すものである。

コストリーダーシップ戦略は、他社よりも低コストで製造・販売を行うことにより、マーケットにおける競争優位を確立するという戦略である。

差別化戦略は、自社製品やサービスを性能や品質、ブランドなどの面で差別化することによって、価格を上げ、マーケットにおける競争優位を確立するという戦略である。

集中化戦略は、マーケット全体を対象にするのではなく、事業の範囲を特定の市場やセグメントに限定したり、特定の消費者に限定することにより、経営資源(投下資本)の配分を集中させることで競争優位を確立しようという戦略である。

一般的に、これら3つの基本戦略の複数を同時に追求することは困難であるとされる。

例えば、一方で、コストリーダーシップ戦略に基づき低価格化戦略を展開しながら、一方で差別化戦略により品質面などで他社との差別化を図っていくというような事業展開は、どっちつかずとなり、競争力を低下させる結果となる。

3つの基本戦略を考察する上で、ファイブフォース(5つの競争要因)分析が役に立つ。
この分析では、

  • 「買い手(顧客)との交渉力」
  • 「売り手(供給企業)との交渉力」
  • 「同業他社の脅威(競争)」
  • 「新規参入の脅威」
  • 「代替品の脅威」

の5つの競争要因(フォース)について分析をすることによって、自社の立ち位置を分析することができる。

買い手(顧客)との交渉力」と「売り手(供給企業)との交渉力」を分析することによって、どのくらいの売上が上がり、どのくらいのコストを下げることができるのか、つまりどのくらいの利益を業界全体で上げることができるのかを分析することができる。

そして、「同業他社の脅威(競争)」「新規参入の脅威」「代替品の脅威」を分析することによって、業界全体の利益が自社、競合、新規参入企業、代替品にどのように分配されるのかを分析することができる。

アンゾフの成長マトリックス

事業の持続的な成長を目指し経営戦略を検討する際の代表的なフレームワークの1つに「アンゾフの成長マトリックス」(「製品・市場マトリックス」)がある。これは、「市場軸」と「製品軸」の2軸をそれぞれ「既存」と「新規」に分けて4つの象限で表現した戦略フレームワークである。

既存市場」と「既存製品」が掛け合わさる第1象限は「市場浸透戦略」、「既存市場」と「新規製品」が掛け合わさる第2象限は「新製品開発戦略」、「新規市場」と「既存製品」が掛け合わさる第3象限は「新市場開拓戦略」、「新規市場」と「新規製品」が掛け合わさる第4象限は「多角化戦略」とそれぞれ呼ばれている。

自社の強みやビジネスモデルの付加価値をきちんと把握しながらこのマトリックスを活用することで、成長のための戦略オプションを導き出すことができる。

市場浸透戦略」は、既存市場で既存の製品・サービスを展開している競合他社との競争に勝ち、マーケットシェアを高める戦略で、対応例としては、販売価格を下げて価格競争力を高めること、マーケティング・ブランディング・アドバタイジングのPDCAサイクルを回し、効果的な広告宣伝活動で顧客認知度と購買意欲を高めること、あるいは新しい顧客や購入機会を創出することなどが挙げられる。

新製品開発戦略」は、既存市場で新製品・新サービスを展開し成長していく戦略で、対応例としては、同じブランドの製品ラインナップを拡充していくこと、取扱製品を継続的アップデートし、新商品として製品の機能や価値を高めるこがなどが挙げられる。具体例としては、既存の製品に新しい素材を応用して新製品を開発したり、既存の製法や技術を応用して新製品を開発するといったことである。

新市場開拓戦略」は、新市場に既存の製品・サービス展開して新たな販路を開拓し成長していく戦略で、対応例としては他県、他地方への展開、海外進出など、地理的に新しい市場へ展開すること、性別、年代、用途といった顧客セグメントを広げて新しい顧客へ展開することなどが挙げられる。

多角化戦略」は既存の事業を維持しつつ新市場に新商品・サービスを展開し新たな事業ポートフォリオを創出する戦略で、アンゾフによれば、さらに水平型多角化、垂直型多角化、集中型多角化、集成型多角化に分かれる。いわゆるベンチャー企業のほとんどがこの象限に属していることからも分かるように、市場にも製品・サービスにも取っ掛かりがなく、資本の多い大企業にとってもリスクの高い経営戦略といわれているが、事業のライフサイクルを考え、多角化戦略と事業構造の転換を進めていなければ、長期にわたる成長は望めないだろう。

例えば、写真のカラーフィルムの世界総需要が2000年度をピークに2010年にかけて年10%を超える割合で急速に低下し、デジタルカメラに需要そのものが取って代わられた状況下で、世界のトップであった日本の富士フイルムとコダックの対応は明暗を分けたといっても過言ではないだろう。富士フイルムグループは、2000年当時、カラーフィルムなどの写真感光材料関連事業の売上および利益が6割を占めていて、主力事業が立ち行かなくなるという、非常に厳しい状況に直面したが、写真フィルムなどの写真感光材料の技術を応用し、複写機、デジタルカメラ、内視鏡、化粧品といった多角化戦略で事業構造の転換に成功した。コダックも富士フイルム以前から製薬会社の買収など、多角化戦略を進めてきたが、「選択と集中」で売却。結局は祖業にこだわったことで破綻に繋がった。

経営戦略の取り組みの現状

中小企業白書2017に掲載されている「中小企業の成長に向けた事業戦略等に関する調査」、「消費者行動の変化に関するアンケート」により、中小企業の新事業展開への取組についてまとめる。第2-3-2図は、いずれの取組においても、新事業展開を実施している企業は、実施していない企業と比べて、経常利益率が増加傾向にあることが分かる。

アンケートグラフ01

中小企業の新事業展開の実施状況を見てみると、四つの戦略の中では、新製品開発戦略の実施割合が最も高く、次いで、新市場開拓戦略、多角化戦略、事業転換戦略の順となっていているが、実施できている企業は調査対象企業のうちの4分の1を下回った。

アンケートグラフ02

新事業展開を実施できていない要因について、第 2-3-4図を見ると、最も回答が多い課題は、「必要な技術・ノウハウを持つ人材が不足している」であり、回答割合は43.8%、次いで「販路開拓が難しい」が31.2%、「新事業展開に必要なコストの負担が大きい」が30.7%となっている。

アンケートグラフ03

中小企業が新事業展開の実施を検討するきっかけや背景について、第2-3-7 図で新事業展開に成功した企業と成功していない企業で、その背景を比較してみると、まず、新事業展開に成功している企業では、「新しい柱となる事業の創出」が67.9%、「顧客・取引先の要請やニーズへの対応」が64.9%となっており、新事業展開に成功していない企業よりも回答割合が高くなっている。一方で、新事業展開に成功していない企業に着目すると、「他社との競争激化」が48.1%、「既存市場の縮小・既存事業の業績不振」が46.2%と、新事業展開に成功した企業よりも回答割合が高くなっている。新事業展開に成功していない企業は、市場の縮小や競争激化といった、外部要因から検討を始めている傾向にあるのに対して、新事業展開に成功している企業は顧客等の外部からの要請に加えて、新たな収益源の確保という内部要因により新事業展開を検討する傾向にあることが分かる。

アンケートグラフ04

M&Aは経営戦略を遂行するための1つの手段

M&Aは目的ではなく、あくまで手段である。特にM&Aにおいては、M&Aの検討および事項が目的となりがちだが、M&Aが目的化してしまうと、買収後に失敗するリスクが高くなる。なぜなら、買収対象企業のリスクや金額の査定が甘くなり、とにかく案件を成約することが最重要課題となってしまい、その後のPMIで苦労してしまうからである。

アンケートグラフ01

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