【M&A戦略】対話の時間を何よりも大切に𠮷野家ホールディングス、ラーメン世界一への道筋

「牛丼一筋」の企業がラーメンで世界一を目指しています。𠮷野家ホールディングスは最新の中期経営計画でラーメン事業を「第3の事業ドメイン」と位置づけ、2029年度に売上400億円という目標を掲げました。中核をなす存在の一つが、2024年にM&Aキャピタルパートナーズの仲介で迎え入れた宝産業。牛丼への依存という積年の課題に、なぜM&Aという手段で挑んできたのか。そして譲り受けた企業と、どう向き合っているのか。代表取締役副社長の小澤 典裕氏は、いずれの問いにも「時間をかけて理解しあうこと」の大切さを挙げました。

小澤：
人が街から消え、営業時間の短縮も要請された緊急事態宣言のインパクトは大変なものでした。外食産業は、お客様に足を運んでいただかなくては成り立ちません。したがって多角化をどう進めるかという議論をしている場合ではなく、まず当面は、損失をどう止めるかという点に注力せざるを得ませんでした。

ただし𠮷野家は、以前からテイクアウト比率が高く、すでに当時でも3割ほどありました。店舗での食事はできなくても、自宅で召し上がってくださるお客様は多かったので、一定の下支えとなりました。一方で、麺は厳しかったですね。「はなまるうどん」は店内で召し上がっていただく前提の業態で、テイクアウトもデリバリーもほぼありません。保有していた寿司の事業も大きな打撃を受けてやむなく譲渡し、とにかく止血するのに必死でした。

小澤：
なんとか財務は立て直せたものの、収益の構成比だけを見れば以前の姿に近い、「𠮷野家一本足」の状態に戻ってしまっていました。積年の課題は何ひとつ解決していませんでしたし、改めて外部環境によってこれほど揺らぐという事実を突きつけられました。いよいよ本腰を入れて多角化に乗り出さなくては危うい。その危機意識のもと、次の中期経営計画で“ラーメン”という軸を明確に打ち出したのです。

2025年5月に発表した中期経営計画「変身と成長」で、𠮷野家ホールディングスはラーメン事業を「第3の事業ドメイン」と明記しました。2024年度の80億円から5年で400億円の売上に成長させる宣言。控えめな開示を行ってきただけに異例の内容でした。

小澤：
ラーメン事業そのものは、以前からグループのなかにありました。「せたが屋」があり、ウィズリンクもM&Aキャピタルパートナーズ（以下、MACP）の仲介のもとグループにお迎えしています。

ただグループ全体に与える影響を考えると、事業として手がけてきたからこそ、ラーメンという商材の奥深さ、可能性、そして面白さが、少しずつ分かってきていました。しかも市場環境は、参入時からは激変しています。特に海外でのラーメンの可能性は、はるかに拡大していました。一定の知見が蓄積され始め、かつ市場の伸びが見えている領域であるという点で、ラーメンには大きな可能性を感じていたというわけです。

小澤：
これまで、当社は開示については控えめだったという自覚があります。しかし、新中期経営計画ではこれまでの等身大の路線を大きく変革し、ラーメンという軸を「2029年度に400億円」という売上目標とともに大きく打ち出しました。決意と覚悟の表明だと受け止めてもらえたらと思います。

その成長戦略には、大きく二つの軸があります。一つは、当社グループが運営するラーメン店舗を成長させていくこと。もう一つは、宝産業が本業としてきた、さまざまなラーメン店への麺やスープ、タレなどの商材販売を伸ばしていくことです。

宝産業のグループインから2年余り。京都と関東の国内工場に加え、アメリカ、フランス、タイ、インドネシア、フィリピンにも海外拠点を展開しています。

小澤：
まず強調したいのは海外の伸びについてです。中期経営計画で掲げている「2027年に製造能力を現行比150％、保管能力を200％」という目標に向けて、国内外の各工場の整備を進めています。これまで宝産業の海外拠点の管理が難しかったことは、譲り受ける前の段階から明白な課題でした。これに対し、私たちのグループには、グローバルで事業を展開してきたノウハウが蓄積されています。人材、物資、資金を適切に投入したことが奏功し、需要に対して供給が追いついていない状態が解消されてきました。

小澤：
ラーメン事業のグループ各社のうち、一部企業に対しては、すでに麺やタレを供給しています。ただし現時点で、𠮷野家やはなまるうどんの規模で全国対応できるだけの生産能力は備わっていません。そこはこれからの伸びしろです。

対象会社のビジネスを拡大させ、グループとしてのシナジーを享受するには、当然のことながらPMIの成否がカギを握ります。

小澤：
ビジネスですから、悠長なことを言っていられない場面も当然あるのが難しいところです。しかし、現場は急にはついてこられません。焦れば火種になり、最悪は決別につながりかねません。よって、やり方もアプローチも距離感も、ケースバイケースで変えています。同じ方法が通用する相手はいません。

あらゆるPMIで有効だと感じるのは、小さな成功体験を積むことです。大きな変革を一度に求めるのではなく、多くの人が「確かに良くなった」と実感できる事実をひとつ作る。それが次を生み、また次を生んで雪だるま方式で大きくなります。遠回りのようで、結局はそれが一番早いと思っています。

小澤：
進んでいると思います。かつては譲り受けた企業がそれぞれ独立したまま事業を営んでいる状態で、グループ全体から見れば距離の遠い存在でした。しかし現在では企業数も増え、ラーメンに関わる社員が増えました。さらに𠮷野家の店舗でもラーメンを扱うようになったことで、グループ内での理解に拍車がかかっています。既存のラーメン事業からアドバイスをもらいながら進めているところです。

やってみればわかりますが、ラーメンづくりは簡単ではありませんし、手間もかかります。ただ、その難しさを知ることが理解そのものだと思っています。

小澤：
ブランドごとに味も客層も異なるのは、たしかに難しい。しかし、その多様さこそがラーメンの価値です。効率を優先して一つの味に寄せてしまえば、商品そのものの価値が失われます。個々のブランドの強みは大切ですが、製麺やスープはグループである程度標準化されたものを供給することで、スケールの強みを活かしていきます。

ラーメン事業のロードマップについてお尋ねすると、物語のように「せたが屋」と「ウィズリンク」の譲り受けが第一章、製造の川上工程を担う宝産業がグループに加わったのが第二章だったと振り返りました。

小澤：
資本力によるラーメンの最適化は、これからも進んでいくでしょう。M&Aの機会は、今後も出てくると予測しています。日本のラーメン企業はどこも世界展開を考えており、よそと同じ速度では、世界一には到達できません。一歩早く手を打つ必要があります。

私たちの物語の第四章は、アジアとヨーロッパに持つ製造拠点を最大限に活用する戦略です。今まさに仕込んでいるところで、国内ブランドを現地に出す方法と、すでに現地で支持を得ているブランドを譲り受ける道があります。2034年に「ラーメン提供食数で世界一」という目標を掲げていますが、これを達成しても、それが最終章だとは思っていません。

小澤：
M&Aでは、相手が私たちを理解し、私たちも相手を理解するという相応に時間のかかるプロセスが大切であり、儲かるから譲り受けるというものではありません。経営者がどういう思いで事業をやってきて、会社がこの先どこへ向かうのか。そして、私たちの目指す形と重なるのかを検証する時間はしっかり取りたいと思います。前述のアメリカのプロジェクトも、最初に情報を得た2024年から成約まで、約2年にわたって対話と検討を重ねてきました。

小澤：
私たちのニーズを徹底的に理解していただくことに尽きます。新中期経営計画でラーメン事業を柱とすると発表した昨年5月から、爆発的に寄せられる情報が増えました。ただティーザーだけの情報が送られてきても「意味付け」までは読み解けません。私たちと譲渡企業のことを深く理解していただいたうえで、どのようなシナジーを期待しているのかを語れるかどうか。その目利きの力こそ、仲介会社の腕の見せどころだと思います。

そして、どこで会社としての差がつくかと問われれば、人だと思うのです。企業を預かって売り込みに来る方自身を信頼できるかどうかにかかっています。仲介役という名前のイメージよりも、実際の感覚としては、同じ方向を向き、一緒に取り組む方という印象が強いです。宝産業の譲受で担当していただいたM&Aキャピタルパートナーズの担当者は、誠実でフェアで、申し分ありませんでした。こうした方とお付き合いしていると、私たちもそれに応えなければ、もっとスピード感を持たなければと思わされるほどです。

小澤：
双方を理解している立場には、良い面も悪い面もあると思います。一方に肩入れすれば、もう一方は納得しません。両社の利害が正面からぶつかる場面で、一人でその間に立ち続けるのは容易ではないはずです。しかし、それぞれがFAを立てればいいかというと、それほど単純な話ではありません。それぞれに別のFAを立てた場合、交渉の場では依頼主の利益を最大化しようとするので、条件を詰める力は強いでしょう。ただ、成約後の姿にまで考えが及ばないケースも考えられます。

その点、仲介会社は双方を理解している分、両社の最適な落としどころを知る立ち位置にいます。だからこそ、双方から信頼されているかどうかが決定的に重要になります。

小澤：
課題やリスクをはっきり伝えていただけることです。隠されたまま、気づかずに一緒になってしまえば、誰も幸せになりません。リスクを抽出し、なおかつ対策まで一緒に議論できる関係がベストです。向き合って話していれば、このような重要な話ができる相手なのかは自然と分かるものです。

小澤：
我々が目指しているのはラーメンや牛丼、うどんといった「日常食」を世界中の方々に召し上がっていただくことです。どの事業にも、まだまだ伸長の機会があると思っています。

業態を多角化してポートフォリオを厚くすることは、外部環境に対するリスクヘッジそのものです。自分たちで新しい業態を立ち上げる道もあれば、譲り受けの選択肢も当然あります。違う業態も含めて、賛同していただけるパートナーを広く探し、一緒に高みを目指せることを期待しています。