【譲渡企業 社員インタビュー】変えるべきは変え、守るべきは守る。組織を磨き、世界品質の現場をつくるM&A

久保：
そうですね。実はM&Aの成約直前にこの出向を打診されたため、最初は会社名も知らされず、ただ「単身で京都に行ってもらえるか」と聞かれたんです。個人的には関東を離れたことがなく、転勤も初めてでした。あとから宝産業の社名を教えてもらった時は、これまで挑戦したことのないラーメンに関わることに驚きはありましたが、それよりも単身赴任生活のほうが不安だったかもしれません。牛丼と違うとは言っても、おいしいものを作るという仕事のベースは一緒だと考えました。

白子：
成約する前から、普段は求められない書類の提出を頼まれていたので、何かがあるとは感じていました。とはいえ、井上副社長（宝産業株式会社 取締役副社長 井上 光昌様）から教えてもらったときはやはり驚きが大きかったです。一方で、吉野家という誰もが知るビッグネームのグループに加わる期待と、そこで私の力が通用するのだろうかと漠然とした不安もありました。

山﨑：
私がM&Aについて知ったのはそれより後、ほぼすべてが決まってからでした。ただ、それ以前から宝産業を創業し、率いてきた井上元会長が引退する意向を示していたので、会社がこの先どうなるのかはずっと気にかけていました。

M&Aと聞いたときは「会社の根本からすべてが変わるのでは」と想像しましたが、その時点で私があれこれ考えても仕方がありません。「グループに入っても宝産業がやることは変わらない」と聞いてからは、自分たちの強みを生かす仕事を続ければよいと考えていました。

山﨑：
私たちのお客様の多くは、個人で経営しているラーメン店です。なかには「吉野家が、牛丼店で宝産業の製造するラーメンを安く提供するのでは」と心配されたお客様もいらっしゃいました。大手チェーンで安価で提供されたら、個人のラーメン店は危機に陥ると想像されたようです。そういう声に対しては「そんな計画はありません、心配いりません」とご説明して回りました。宝産業は、今までどおり、お客様を大切にし、変わらず原材料を提供するのだと理解いただくと、そうした心配の声もおさまりました。

久保：
まずは現状の把握からです。すべての従業員と雑談でもいいので会話をし、聞いた内容をメモしました。かつて吉野家で店長だった時代も、店舗が変わるたびに全員初対面である従業員に対して同じことをしていました。ミートセンターの150人の従業員でも同じです。

そうして対話を重ねるなかで、現場の皆さんが「料理人」であることに宝産業の強みを感じました。ラーメンの知識が豊富で、手作りに対する誇りを持っているのです。宝産業は約1,500店舗のお客様がいて、仕入れる原材料・商品等は1,000アイテムほどあります。それぞれの希望に合わせて製造し、販売している姿は、ほぼ全店舗でメニューが一緒の吉野家では考えられないことです。よくぞ、これだけの仕事を実現・継続していると感心しました。

久保：
M&A時のレポートとして衛生管理の点で課題があることは聞いていましたが、実態は想像以上にアップデートすべき点が多いと感じました。品質に対する目は年々厳しくなっていますが、その基準に及んでいない点が多くあったためです。

ただ、話をしていくうちに、宝産業の従業員には高い衛生基準について教育を受ける機会がそもそも欠けていたのだと気づきました。それなら単純な話で、機会を生み出せばいいのです。そこで、吉野家ホールディングスの品質保証部門の協力を取り付けて、全従業員が必要な研修を受けられる体制を整えました。

カピス：
事前から吉野家ホールディングスとして、改善は必要だが時間をかけてじっくり取り組む方針だとお聞きしていました。それでも実際に現場の皆さんのお話を伺うと、本当に大変だったのだと改めて感じます。

久保：
最初に驚いたのは、交流がほとんどなく、京都と千葉の2拠点がまるで違う会社のようだったことです。そこでM&A後は、ウェブ会議で京都と千葉の共有ミーティングを始め、互いの行き来も増やしながら、手法や管理の仕組みを統一してきました。

山﨑：
私も以前は千葉の拠点へ行ったことがありませんでした。長らく担当役員も別々だったため、連携する機会がなかったのです。現在は東西の営業での情報交換が進んでいます。一般的にラーメンの流行は東から西へ渡って来るので、関東の情報をいち早くつかんで商品の提案に活かせるようになりました。

組織面でも「営業部」が確立されて役職が設けられ、指示命令の流れがはっきりしたことで伝達がしやすくなりました。現在は、配送や出荷も含めて営業部で管轄しているので、部門の数字やスタッフに対しても責任が明確になったと感じています。

久保：
製造面ではM&A後の1年目に、安全で効率のよい環境づくりの一環として、2拠点同時に5S活動へ取り組みました。こちらも組織を見直して商品開発部を新設し、私の製造サポート部には仕入課と品質保証課を設けています。原価の低減や生産性の向上にも本格的に取り組み始めました。

白子：
新たな体制が整った結果、私は商品開発の専任となりました。当社にとって重要な海外拠点の開発を支える役割も担いつつ、グループ内の要請にも応えています。以前は製造との兼任だったため、開発スピードに課題があったのです。専任になってからは、お客様と直接打ち合わせをする機会が増えて、伺った声をすぐ商品開発につなげられるようになりました。

白子：
グループのラーメン店と新たな取引ができるようになり、早速さまざまな要望を寄せていただいています。たとえグループ内でも、ラーメン店とメーカーという立場に違いはありませんので、製品に満足していただかなければ採用されません。緊張感もありますが、これまでにない新たな製品を生み出すチャンスでもあるので張り切って取り組んでいます。

久保：
こうしたグループ内の連携は、これからさらに活性化させたいと思います。すでに仕入れでは吉野家ホールディングスのグループ商品本部と常に連携していますし、同じ小麦を扱う「はなまるうどん」は親和性が高いので、工場見学や製造面での協力が始まっています。神奈川ではグループの配送センターの場所を借りて、物流拠点も設置しました。一方、白子さんの関わる商品開発での連携はこれからです。グループの商品開発の担当者との情報交換などに取り組む価値はありそうです。

久保：
新工場が数年内に完成を迎えます。設備などのハード面の準備は大きく体制が整いました。だからこそ、より人材の育成を強める必要があると考えています。とは言っても、全員の意識が一斉に変わることはありません。「2:6:2の法則」と言われるように、先進的な2割に中間の6割が追いつこうとすれば、全体は着実に変わっていくはずです。

ただし、グループからはスピードを求められるのも事実ですから、今後もより高い水準を目指していく必要があります。もちろん、トップが掲げる中期経営計画の達成は常に意識していますが、そればかりに囚われて目の前のことが疎かになれば本末転倒です。一歩一歩、前進することが重要だと考えています。

白子：
新工場では、まずは内製化を促進し、外注せざるを得ないものも自分たちで作れる割合を高めたいですね。効率を上げてコストを抑えながら、グループの高いレベルの要望に応えられる製品も開発していかなければなりません。新工場の稼働によって衛生基準や製造のキャパシティといった課題が解消されれば、これまでよりもスケールの大きな仕事に取り組めると期待しています。

山﨑：
宝産業は、ラーメン店を裏で支える黒子のような会社でした。グループに入ってからは、メディアやテレビの出演が増えて、一般の方にも知っていただけるようになってきました。もっと認知され、日本のラーメンがさらに広まっていけばうれしいですね。京都と千葉を拠点に、やがては全国を網羅するところまで、営業網を広げていきたいと思っています。

一方で、変えてはいけないものもあります。創業者からは「ラーメン店をやりたいと立ち上げた1店舗を成功させ、2店舗、3店舗と広げていく営業になれ」といつも言われてきました。お客様の成功が、当社のビジネスの成長にもつながるというわけです。M&Aによって大きな企業との商談ができるやりがいも出てきましたが、個人事業に取り組むお客様との関係の大切さは、若い営業メンバーにもその重要性を常に意識してもらうようにしています。

久保：
私は、従業員の皆さんが楽しく働ける会社にしたいです。宝産業は、グループが掲げた目標である「2034年度までにラーメン提供食数世界一を目指す」うえで重要な会社です。そこに貢献できるよう、営業には日々お客様のもとへ足を運んでもらい、売れる商品を開発していきたいと思います。新工場にあわせて、さらに人材の採用・育成に力を入れなければなりません。

カピス：
以前に井上元会長から「一度は夢を諦めた」という話をお聞きしました。海外に拠点を広げたものの、コロナ禍によって渡航もままならなくなったからです。しかし吉野家ホールディングスと一緒になったことで、再び夢が動き出した気がすると嬉しそうに話されていました。新工場の建設をはじめ、このように現場を支える皆様がやりがいを持って取り組まれていることを教えていただき、時間をかけながらもその夢が少しずつ形になっているのだと感じました。そして宝産業の皆さんが、世界中にラーメンを届けられる会社となることを心から応援しています。

私たちは、現在も多くのラーメン店オーナー様と対話していますが、自分たちのラーメンを守りながら、さらに成長したいと考える方は少なくありません。M&Aは、そのための当たり前の選択肢になりつつあります。宝産業が新たな体制で歩んだ2年間は、M&Aが店舗や売上を足し合わせるだけのものではなく、製造・商品開発の力や人の力を組み合わせて会社を伸ばしていく方法だと示してくれました。私たちは今後も、このような成功例を多くつくっていきたいと決意しています。