「自分ごと」化で社員の目線が変わったM&Aから2年後の神祭具メーカーに聞く組織変革

創業50年、長崎県から全国の神社へ神祭具を届けてきた株式会社民俗工芸は、全国１万以上の神社にカタログを届けるなど、独自のルートを築きビジネスを続けています。2024年には、創業オーナーからの株式譲渡によりPINECONE Holdings株式会社のグループに加わりましたが、社内のメンバーは誰ひとり欠けることなくグループ加入以前からの社長を中心とした新しい経営体制のもとで組織改革を推進中です。M&Aによって「受動的だった社員たちの目線が変わった」と手応えを感じる新経営陣と、それを後方から支えるPINECONE Holdingsの皆様にもお話をお聞きしました。

湯川：
弊社は50年の歴史がありますが、創業者であるオーナーは絵に描いたようなカリスマ的な存在でした。オーナーの意思決定が非常に明確で、社員はその方向性に沿って動けば成果が出る体制でした。それほど影響力があり、ビジネス的なセンスにも長けた人物でした。
ただ、将来を長い目で見れば、先行きは明るいとは言えませんでした。社員全体が受動的で、言われたことだけを忠実にやる体質に染まっていたためです。
私が社長となり経営を引き継ぐことが決まってからは、社員一人ひとりが能動的な姿勢で、責任とやりがいを感じながら働けるように生まれ変わらせる必要性を感じていました。それこそが会社を発展させ、存続させ、そして社員の生活を守り続けるための方法だと考えていました。 

木村：
社長が交代した直後は、営業や管理、経理まで湯川が1人で見ている状況でした。判断や情報が一極に集中している状況は変わっていませんでした。カリスマ経営者からの脱却を目指すと言いながら、これまでと同じことを繰り返していては意味がありません。

湯川：
だからこそ、それぞれの分野で役割を明確にし、お互いにチェックし合える体制をつくりたいと考えたのです。まずは体制の基礎を固めたうえで、次のステップに進もうという考えを持っていました。

荒金：
最初にお話をいただいたときは、湯川や木村を支えられるか、不安のほうが大きかったです。ただ、私が離れている間に、すでに雰囲気が変わり始めていました。木村が話したように風通しのよい組織になってきていて、それなら自分もこの会社で残りの人生を過ごそうと覚悟を決め、管理部門の業務改善を推し進めてきました。

湯川：
私がここに入社してからずっと抱いていたのは、年商10億円の会社にしたいという具体的な目標です。その達成に向けたロードマップづくりをサポートしてほしいと考えていました。加えて、社内の体制づくりについても、外部からの視点とアドバイスを欲していました。私たち経営陣3名は、どうしても会社の内側からものを見てしまいます。大きな組織ではないからこそ、外部からの指摘やアドバイスは非常にありがたいものだと捉えています。
M&Aが成約したときは、会社がこれからも発展するための道筋が見えた一方で、いろいろと押し付けられたり、自由度がなくなったりする不安はありました。ところが、服部さんが最初にかけてくれた言葉は「湯川さんはどうしたいですか。将来をどう見ていますか」という言葉でした。私がやろうとしている方向に対して、支援してもらっている、尊重してもらっているという実感がありますので、私としては期待以上のパートナーシップだと思っています。
月2回のウェブ打ち合わせを継続してきましたが、ロードマップの進捗確認から社内の課題まで、包み隠さず話せる関係性ができていると感じています。オーナーであるPINECONE Holdingsと民俗工芸がしっかりつながって、相談もしやすいのはとても心強いです。

服部：
大まかに説明すると3段階あったと思います。最初に取り組んだのが、経営陣3人の体制づくりと情報開示の仕組みです。売上目標の設定、朝礼での実績報告、年間スローガンと部門重点施策の導入などが土台になりました。これがステップ1です。

2段階目として、ファクトベースの（事実・定量データに基づく）分析を入れていきました。カテゴリー別の売上分析やプライシング（価格決定）の弾力性分析などが具体的な成果として出ました。さらに現在は、その分析結果をもとに各部署が自分たちで施策を立て、実行するフェーズに入っています。
民俗工芸には、自社製品の開発力がDNAとして刻まれています。発明やイノベーションの精神と言い換えてもいいのですが、これは失ってはなりません。良いところはそのまま継続し、新しく必要なサービスやアイデアは皆さんの中からオーガニックに出てくるようにしていくことが、業績向上の重要なファクターにもなったプライシングの見直しとも連動しています。

そして、経営陣や社員の皆さんが民俗工芸を「自分ごと」化し自走いただく3段階目に繋がっています。

湯川：
毎年8月下旬、弊社から全国の神社に約1万部のカタログを発送します。これは全国には約8万の神社がありますが、そのうち本務および兼務で神職がいる有人神社は約2万社で、ほぼ全国の本務神社にカタログをお届けできている計算です。
これまでカタログには翌年8月までの有効期限を設けていたため、それまではカタログ記載の価格を据え置くというのが従来の慣行でした。昨今の物価高騰により、仕入れ値が上がっても「有効期限内は売値を変えられない」という呪縛があったのです。
しかし、PINECONE Holdingsからのアドバイスは、その前提を見直すきっかけになりました。カテゴリー単位ではなく、アイテムごとに細かく分析し、他社との競合状況も踏まえながら、価格を上げても販売個数が減らないかどうかを分析するようにしました。

木村：
これまで年度途中での値上げを実施したことがなかったので、お客様に切り出しにくいという気まずさは確かにありました。お客様からの信頼を損なうのではないかという懸念も、私をはじめ営業担当全員にはあったと思います。ただ、商品によっては価格を見直さなければ赤字になってしまうケースもあることを丁寧に伝えると、見直しは不可避であるという認識は、営業だけでなく社内全体に思ったよりも早く浸透しました。

湯川：
お客様からの反応も、想定していたより厳しいものではありませんでした。これも長年の信頼があったからこそだと思っています。また、弊社が「プライシングリーダー」の立ち位置にあることを再認識しました。弊社のような規模の会社が断腸の思いで価格改定しても、「仕方がない」と受け止めてくださったのは、特殊でニッチな業界ならではでしょう。

木村：
「とりあえずやってみよう。うまくいかなかったら来年見直せばいい」と思えたのも大きかったと思います。PINECONE Holdingsが失敗を許さないという社風だったら、このような思い切った決断はできなかったはずです。実際に一定の成果を出せたことは自信にもなりましたし、PINECONE Holdingsのアドバイスをさらに取り入れたいと思うようにもなりました。

湯川：
私自身としては、率直に言って期待以上です。グループに入ってからは、私たちがやろうとしている方向性を尊重してもらうだけでなく、独力ではできなかった部分の支援を得ています。弊社は「PINECONEグループ」へ最初に加わった、言わば長男のような存在です。その自覚もありますし、他のグループ会社の模範でありたいという思いが、ひとつのモチベーションになっています。

服部：
すでに模範以上の姿を見せていただいています。先日、グループの各社が集まり情報交換を行った際にも、湯川さんたちの行った組織改革、そして成果に対して各社から称賛の声があがっていました。

岡崎：
取締役会でも、私たちが意見を申し上げる場面が明らかに少なくなってきました。以前は2時間ほどかかっていた内容が、今は40分ぐらいで終わるようになっています。自走が始まっている、何よりの証拠ではないでしょうか。経営陣自らが「自分ごと」を体現していて、グループとしての在り方と、民俗工芸としての使命の両方を自発的に追求している姿に刺激をもらっています。

木村：
今でも取締役会に出席するときは、やはり独特の緊張感があります。ただ営業としては、お客様との関係を密にしながら、カタログという大切な媒体をどう活かすかを日々考えています。売上目標である10億円の達成に向けて、小さな工夫を重ねていきたいですね。

荒金：
管理部門では、各部署の業務の互換性を持たせることに注力しています。少数精鋭の中で、誰かが休んでも仕事を止めない体制を作るために、各部署で業務マニュアルの整備を進めてきました。人を増やすよりも、今いるメンバーのポテンシャルを最大限に引き出すという方向です。

湯川：
今年度、会社として掲げた目標は「挑む」です。それを受けた各部署なりの挑戦を宣言し、より成長した姿を目指していきたいと思います。改めて今日、自分たちの歩んできた道を確認できたことがとてもよい機会になりました。 

服部：
これからも尖っている特徴を大切にしてほしいと思っていますし、私たちがサポートする中でも強みを伸ばしてもらえるように意識しています。民俗工芸のDNAは「発明」ですね。これまで画期的な商品を世に送り出して顧客からの支持を得てきたように、新しいサービスや新しい市場にも挑戦していただきたい。林さんのような職人さんはもちろんですが、独自の強みやノウハウが蓄積され、互いに相談しあうことでさらに伸ばしていけると確信しています。組織としてのオーガニックな成長が持続することを、心から楽しみにしています。