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M&Aご成約者事例
#21

譲渡企業
株式会社ウィズリンクホールディングス
創業者 会長
江口 歳春

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譲受企業
株式会社吉野家ホールディングス
現ウィズリンク代表取締役社長
富谷 薫

とんこつ鶏ガラ醤油「ばり馬」、丸鶏醤油ラーメン「とりの助」、石焼濃厚つけ麺「風雲丸」の3ブランドのラーメン店をフランチャイズ展開。
広島エリアを中心とした国内61店舗、シンガポール、マレーシア、インドネシアなど9か国・29店舗にまで拡大を果たした株式会社ウィズリンク。
今もなお発展を続けている同社がなぜ、M&Aを決意することになったのか。
創業者である江口歳春氏からM&Aまでに至った経緯を、そして譲受企業である株式会社吉野家ホールディングスから移籍した新社長・富谷薫氏にウィズリンクの未来についてうかがった。

トライ&エラーの中で蓄積したFC本部のノウハウ

まずは江口様が株式会社ウィズリンクを創業し、どのように発展させていったのか、その経緯からお聞かせいただけますでしょうか。

郵便局に勤務し、保険のセールスに15年間ほど従事していました。
長い間、保険の営業に携わっていると、主婦から経営者まで、実に幅広い方々と触れ合うこととなります。特に最後の5年間は法人営業を担当し、主に中小企業の経営者と接していたので、彼らの生きざまを見ているうちに、“自分はこのまま郵便局にずっといて良いものか”と考えるようになっていました。30歳を越えたあたりから、“自分も経営者になってみたい”という思いがふつふつと湧き上がってきましたね。

ちょうどその頃、高校の同級生が建築関係の仕事で独立をしていて、「会社を大きくしたいから一緒にやらないか」と誘いを受けることになります。私も経営に携わりたいと思っていたので、その友人とともに建築内装業の会社を始めることを決意。その友人が代表となって現場を担当し、私が専務取締役となって営業を担当するという体制で事業を始めました。それが36歳の頃の話でしたね。

ところが、その友人との考え方の相違から、半年後には会社から身を引くことに。

次の仕事のプランなど全くありませんでしたから、約半年ほどのブランクが空いたのですが、その間にさまざまな会社を見たり、考えたりした結果、飲食事業にたどり着きました。私が子どものころに、母が小さな食堂を経営していて、店を手伝った経験のなかで、仕事の面白味を感じていたのかもしれません。

 

とはいえ、自分では調理の経験などなかったので、まずはフランチャイズに加盟しようと考えました。
最初からすでにフランチャイズで軌道に乗ったあとのイメージも描いていましたね。当初はカレーショップのフランチャイズに加盟。2か月後に会社を作ったのですが、10年後には広島市内で10店舗を出店し、チェーン化するという目標を立てました。ですから、店舗をオープンする前から会社を設立したのですね。

予定をしっかり立てないと行動できないタイプなんです。
それは15年の郵便局生活で身に付いたのかもしれません。

カレーのフランチャイズに加盟してから3年後に脱退。「サンマサラ」という自社ブランドを作り、フランチャイズの本部を立ち上げました。加盟店と本部ではまったくビジネススタイルが違いますが、本部の運営ノウハウはほとんどゼロ。しかも、本部スタッフとして動ける人間はほとんどいませんでしたから、メニュー開発から厨房の設計まで、何もかもを自分で手掛けました。

 

それから5年ほどで15~6店舗まで拡大しましたが、残念ながら業績は伸びませんでした。

社員教育にまで手が回らない中で加盟店を増やした結果、サービスが低下したり、無駄な出費がかかってしまっていたのです。そのまま無理をして事業を継続していくと、加盟店に迷惑がかかるので、カレーショップを畳んで、大手のフランチャイズに入り直し、一から勉強をしようと考えました。
当時、業績が良かった大手焼肉チェーンに加盟して学んだり、それ以外にも焼き鳥屋や宅配ずし、ラーメン屋にも加盟。とても大変でしたが、そうでもしないと会社が潰れてしまうという危機感がありましたね。

最終的にラーメンという業態を選んで、再びフランチャイズの本部にチャレンジされたのですね。


そうですね。どの業態が良いかと考えるなかで、2003年当時はラーメン店が最適だと判断しました。
ポイントとなったのは投資に対するリターンです。ラーメン店は効率よく早く回収ができるので、本部はもちろん、加盟店にとっても非常に魅力のあるモデルだと思いました。やはり加盟店が発展しなければ、本部も発展しませんからね。

それから1年以上かけ、妻と2人で北海道から沖縄まで日本中を回り、名の通ったラーメン店を食べ歩いて研究しました。

私は調理学校には行ったことはありませんが、一般の方々に美味しいラーメンを食べてもらいたいという思いは強く持っていました。お客さんに美味しいと感じていただくためには、“素人の私が美味しい”と感じられるものを作る必要があるので、妻と2人、自分たちの舌を信じようと話していました。

 

「ばり馬」中広店

1号店は2003年に広島にオープンしました。

とても良いスタートが切れました。当時はあるようでない味だったので、それが広島でウケたのだと思います。2005年には社名を変更。エグチフードサービスという社長の名前がはいった社名ではなく、みんなでリンクするというメッセージをこめて「ウィズリンク」とし、直営、フランチャイズで店舗を拡大していくと同時に、会社の足元も固めていきました。3年目からは、毎年10店舗というハイペースで新店をオープンさせていました。国内に店舗が増えていく中、少子高齢化が叫ばれる時代になっていきます。そうすると飲食のマーケットも縮小してきますので、それで海外に目を向けました。

当時のラーメンのスープが海外でウケたのでしょうね。

商品力がマッチした結果、シンガポールにはじまり、マレーシア、インドネシア、香港、マカオ、中国、フィリピン、オーストラリア、台湾と出店を続け、29店舗まで拡大しました。 過去には、人材が大切だと分かっていながらなかなか手が回らなかった反省を活かし、社名変更とともに人材教育にも注力。セミナーで学びながら、就業規則を整備していきました。計画を作ってから動きたい性格は相変わらずで、社員数が少ないときから事業計画はきちんと作成。
常に3年後の想定組織図も策定し、それに向かって経営を進めてきました。

直感的に「この人なら頑張ってくれる」と思えた

会長がそこまで、手塩にかけて大きく育ててきた会社です。どうしてM&Aを意識するようになったのでしょう。

会社の承継自体は、55歳の頃から意識し始めていました。
まずは書籍を読んだり、M&Aを含む、様々な事業承継に関するセミナーに参加したりしました。当時はまだ海外進出はしていませんでしたが、国内出店を加速し、非常に勢いのある時期でした。会社の状況がどうこうというより、自分の年齢を鑑みたときに、いつリタイアするとしても55歳くらいから準備を始めるのが妥当だと考えました。加盟店も抱えていますので、責任の重さが違います。 承継を意識し始めた2009年頃に、まず息子を常務として会社に入れました。その頃は経常利益もよく、息子も社長をやりたいと意欲的だったので、私も継がせるつもりで研修や指導をしていきました。しかし、見ていくうちに、変化の激しい時代に事業を息子に継がせるのは容易ではないと感じるようになっていました。息子本人もどこかで事業を継承する難しさを感じていたのかもしれません。
そこで息子と妻にM&Aはどうだろうか?と相談し、理解を得て進めていきました。

M&Aキャピタルパートナーズとの出会いは?


(写真)M&Aキャピタルパートナーズのセミナー

福岡で開催されたセミナーでした。

私は直感を大切にするタイプですが、セミナーで聞いた中村社長の話が良かったですね。他のM&Aの仲介会社とはシステムが違いましたし、それ以外にも直感的に感じるものがありました。また、その後、担当コンサルタントと実際に話をしてみて、“この人とだったら一緒にやれるのではないか”と感じました。これも直感ですね。大切なのは“この人は私の考えている条件を満たすために頑張ってくれるかどうか?”という感覚です。それは初対面で感じられるものだと思います。加盟店を作っていく場合も同じで、ほぼ初対面のときに決めていましたね。

直感と決断力が大切です。

交渉に当たっては、それほど多くの条件を出した記憶はありません。ただ、私の経営理念を含めて、加盟店と社員を丸ごと引き継いでくれる相手が良いとは伝えていました。そして、ウィズリンクがこれから伸びるかどうかは、引き継いでくれる会社にかかっているので、今後さらに海外展開を進めていける力があるかどうかを重視していました。国内だけに力を注いで、海外展開を無視するような会社とはパートナーシップは組めないと思っていました。

 

相手先の吉野家ホールディングスを紹介されたのは、契約をしてから9か月ほど経った時でした。その前には2社ほどお話をさせていただきましたが、どちらもピンとこなかったんですね。ウィズリンクを発展させてくれないと感じたのです。ただ私のなかで、1年経っても良いご縁がなかったら、M&Aは厳しいのかなと思っていました。それ以上続く場合は、こちらが妥協をしなければならなくなると考えていました。
吉野家ホールディングスは、私たちが提示している条件をほぼ満たしていると感じました。現在の海外戦略を理解していただいていて、もちろんさらに伸ばしていく力もお持ちでしたし、考え方も全く同じというわけではないと思いますが、共通する部分は多くありました。何よりも吉野家ホールディングスにも喜んでいただけたのは良かったですね。
その後、成約までスムーズに事が運びました。

自分で撒いた種は自分で刈り取るべき

成約後、どのようなお気持ちになりましたか。

段階的に株式を譲渡していきましたが、それがあったおかげで、今のウィズリンクが上手くいっていると感じています。 いきなり社長を変えていたら、どうなっていたかはわかりません。急に状況が変わったわけではないので、社員への影響も抑えられました。1年をかけて吉野家ホールディングスの方と一緒に仕事をし、地ならしが出来ていたので、社内のゴタゴタはありませんでした。

これもしっかり間をつないで調整をしてくれたM&Aキャピタルパートナーズの担当者のおかげでしょう。 担当者の人柄がとても良かったのでお任せしましたが、結果的に大正解でした。

最後に、M&Aの意義について、思うところがあったらお聞かせください。

M&Aを経た今では、極論を言うと、基本的には自分が作った会社を自分の子どもに承継させるべきではないと思っています。昔は世襲が当たり前だったかと思いますが、もう時代背景が違いすぎます。もし子どもがやりたがっていても、余程のことが無い限りは継がせるべきではないと考えます。時代に合わせていくためにも、自分で撒いた種は自分で刈り取るべきです。そしてやりたいと手を挙げてくれた方にバトンタッチしていくのがベストでしょう。
個人会社ではなく、ある程度の規模でやっているのであれば、自分で一度完結させてから、時代に合う人にバトンを渡していかないと難しいと思います。地元の銀行でも相手先を紹介してくれますが、それでは限られてしまいます。ですから可能性を広げてくれるM&Aキャピタルパートナーズのような専門の会社にマッチする相手を探してもらうのが良いでしょう。

今は会社のM&Aなんて当たり前の時代ですから、過去の固定概念は捨てて、従業員や家族、関係者にとって最適な手段を最優先で講じるべきだと思います。

二社の強みを融合して、さらにウィズリンクを発展させていきたい

吉野家ホールディングスから移籍し、
現在のウィズリンク代表取締役社長に就任された富谷氏からもお話をいただきました。

江口会長の基本スタンスを継承していきたいと思っています。

その意味では吉野家ホールディングスがウィズリンクの資本を持った一番大きな動機は海外展開なので、そこを無しにしては考えられません。ひとつだけニュアンスが違うとすれば、国内の開発をやや鈍化させながら海外の成長ドライバーにするという江口会長のスタンスに対し、私は国内の直営店、フランチャイズ出店も引き続き、積極的に進めていきたいという、わずかな差異の部分でしょうか。

そこは江口会長や社員と話し合いながら、新しいウィズリンクの海外モデルを構築していくつもりです。

ウィズリンクの最大の強みは、FCモデルのチェーン本部としてのノウハウがしっかり蓄積されている点にあります。

強靭なビジネスモデルや収益構造は、吉野家ホールディングスとしても見習う部分があると感じています。一方で、それ以外の部分、例えば人の教育の仕組みのようなノウハウに関しては、吉野家ホールディングスに強みがありますから、この二社の強みを融合して、さらにウィズリンクを発展させていきたい。

今後の躍進のために足元をしっかり固めるのが、私の役割であると自覚しています。

 

(文=伊藤秋廣 写真=伊藤元章)2019/10/08

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