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M&Aご成約者事例
#23

譲渡企業
鷹栖運輸機工有限会社
顧問
鷹栖 揚輔

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譲受企業
カーレントサービスグループ
代表取締役 兼 CEO
保坂 高広

栃木県大田原市に拠点を置き、総合重工業メーカー、橋梁メーカー、総合エンジニアリング、プラント建設など幅広い領域において大型重量物の輸送事業や工場内物流請負事業を展開する鷹栖運輸機工有限会社。

父から受け継いだ会社を着実に成長させてきた経営者がある時、自社の成長スピードの鈍化を自覚したという。さらなる事業拡大、経営スピード回復の特効薬として選択したのがM&Aだった。いかにしてその決断にいたったのか。

M&Aを通じてどのような未来を描くのか、譲渡企業オーナーと譲受企業オーナーの両者にご登場いただきお話をうかがった。

父の形見として受け継いだ会社をコツコツ育ててきた 

まずは、どのようなきっかけで鷹栖様が鷹栖運輸機工を引き継ぎ、どう発展させていったのか、その経緯からお話しいただけますでしょうか。


先代にあたる私の父は運送屋ではなく、地域に根差した建設会社を経営しておりました。当初は、鳶会社からスタート。高度成長の波に乗りながら拡大していって、昭和50年くらいには、土木建築工事一式、公共事業の受注工事を請け負うほどの力と規模を持つローカルゼネコンまでに成長しました。やがて保険代理店、建設機械のリース会社などの系列子会社を何社も持つようになり、その中のひとつがこの鷹栖運輸機工でした。

私は子供ながらに、将来的には親の建設業を継ぐのではないだろうかと思い、建設関連の学校に進学し、何の迷いもなく東京のゼネコンに就職しました。平成2年当時、建設業界はバブルの恩恵を受けている時代で、ゼネコンの仕事を大変面白く感じていました。皆さんが知っているような建築物、例えば東京テレポートのデッキであったり、中部国際空港など大きなプロジェクトにも携わりました。働く中で実績も多く残してきましたので、この頃には地方に戻って親の会社を継ぐという考えは、正直かなり薄れていました。

ところが平成12年、父の会社が倒産。関連会社のほとんどが連鎖倒産しましたが、運送会社1社だけが残りました。ただ父はそれまで、根っからの仕事人間でしたから、会社と仕事を失った途端に体を壊してしまいまして、実家にいる母と妹からは、何度も「戻ってこないか」と言われるようになりました。鷹栖運輸機工は、いったん妹が受け継いでいましたが、彼女には大きな負担になっていたのでしょう。

そんな状況下で、私の気持ちも大きく揺らいでいきました。ゼネコンの仕事自体は面白かったのですが、会社に対する不満が表面化していました。ゼネコンは年功序列の社会ですので、私が出世するまでにはまだまだ先が長そうだと感じており、“このまま会社にいても正直あまり面白くないな”と。そんな時に、妹が継いだ小さい会社があり、戻ってこないか?と言われたわけですから、心が揺らぐのも当然のことです。父の存命中に腹をくくって“親父の形見だと思って、受け継ぐか”と考えて帰郷を決めたのです。

ところが引き継いだとたん、“何で継いだのか”と後悔することに。運送会社の条件として、最低トラック5台が必要なのですが、5台あってもドライバーは4人、従業員10人程度の会社で、売上は年間わずか数千万という状態にありました。戻る前に調べればよかったのですが、勤め人でしたので、企業の与信や審査などといった意識すらありませんでした。ましてや家族が経営している会社でしたので、何の疑いすら持ちませんでした。しかし、受け継いではじめて、会社の状況を目の当たりにして、“このままでは先行きが見通せないな…”と大きな不安がのしかかってきました。

しかし、もう後には引けません。何とかするしかない。とにかく最初は苦労しました。経営も業界も未経験ですからね。普通は先代から教わる期間があったりしますが、それがなかったので、すべて自己流でやっていくしかない。もう無我夢中でした。それでも会社を大きくしていこうという意識はありましたので、今年より来年、来年よりは再来年と、売上を上げていこうと考えながら、少しずつ軌道に乗せていきました。

どのようにして苦難を乗り越えていこうと考えていたのですか。


勤め人の時代から、現場代理人として与えられた仕事を自分なりに考えて進めてきたので、それと同じ感覚ですね。私は0から1は生み出せないけれども、与えられたことを実直にやることは得意な人間だと自覚しているので、何とかしないといけない課題をひとつひとつ解決していきました。誰かに聞いてやるのではなく、自分で色々と試行錯誤する習慣が身に着いていたのですね。この仕事をやるために何が必要かを考え、一つずつ実直に積み上げてきた感じです。

また、自分なりに目標設定をして、それを真面目に追い続けてきたのも良かったのだと思います。売上6000万円の会社を8000万、1億にしたいという具合に数字の目標を立て、その年間目標を月割まで細かく落とし込んでいきました。それを達成するためにどうしたらよいか?台数を増やすという手段が有効だが、そのためには仕事を増やすしかない…そんな感じで具体的に、売上をあげるための方策を実行していきました。もうひとつ、基本的な姿勢として、「仕事は断らない」という信念を持っていた点も功を奏したのかもしれません。

有名な経営者や成功者が語るところの戦略のようなものはないのですが、当たり前のことを実直にやってきた、ただそれだけですね。とにかく本当にがむしゃらにやってきました。昨日よりも今日、今日よりも明日、売上を1円でも伸ばしたい。会社を経営するのに、そういう気概がなくてはだめだと思っています。私は、自分のことを“1.5代目”だと思っています。会社というお膳立てはありましたが、父親の仕事ぶりも何も知らない中、自分の力でやるしかなかった。“他のボンボン経営者とは違うのだ”と、そんな反骨精神がありました。

売上規模は最高で売り上げ6.9億くらいまで伸長しました。トラックも今は38台、従業員は一番多いときで40人前後までいました。私が会社を受け継いで15、16年は経過していましたから、成長スピードがはやいというわけではありません。ただ、地方の零細、中小企業を見渡してみると、よくやったのかなとは思います。

成長スピードを回復させる手段を模索していた 

M&Aを考え始めたきっかけを教えてください。

急に成長スピードが落ちてきたと感じるようになりました。相変わらず弊社の仕事は評価されていましたし、顧客が減ったわけでもありません。当時は東日本大震災の影響もあり、業績が好調な状況にありました。しかし、先の見通しは決して明るいとは言い切れない。働き方改革が進めば、運転手の稼働率も見直しが必要です。根本的なやり方、骨組みを変えなければなりません。また大枠として少子化が進んで日本経済が縮小していけば、当然中小企業は淘汰されて行きます。時代の波に飲まれていくか、それともこちらから先に巻き込まれていくか。いろいろと考えましたが、私はこういった時代だからこそ、業績が良いタイミングで次の一手を打ったほうが良いのではないかと考えました。

何か、新たな付加価値のようなものが欲しかったのですね。しかし自分一人では、なかなかこれ以上のものは準備できないという感覚はありました。事業を始めた頃は、“年齢なんて関係ない”と思っていましたが、実際に50歳を越えたあたりから、全力疾走すると気持ちと足が連鎖しないような感覚が、仕事にも表れてきたのではないかと思いましたね。そういう状態に気づかないまま走っていてもどんどん疲弊してしまいます。

これまで片腕になるような人間を置かずに、ずっと一人でやってきました。そもそも相談することができない性格だったことが問題だったのです。正直、煮詰まってきた感じがあり、これ以上成長スピードを落とすと、“このぐらいでいいや”と半分、あきらめのような気持ちを抱くようになります。魚のように常に泳いでいなければ、中小企業の事業主は死んでしまうと思っているので、常に上昇志向でいないとダメだと、何とか手を打たないといけないと思うようになっていました。

当然、事業継承という手も考えました。次世代の経営者に会社を託すことで、事業スピードを回復させるのは有効な手段のように思えました。私には子どもがいますので、その点については恵まれているはずなのですが、長男は大手メーカーの研究員として活躍しています。ですから、こんな苦労ばかりの事業会社を継いでくれとは言えません、もちろん継ぎたいと言えば継がせようと思いますが、可能性はないと思っていましたね。

当然、事業を拡大したり、成長スピードを回復するにはヒト・モノ・カネが必要なのは当然のことで、肝心なヒトを育てるにも時間がかかるとなると、やはりどこか別な会社と一緒になる必要があるのではないかと考えるようになりましたね 。

 

そうなったとき、まずはどこに相談しようと思いましたか。

取引のある銀行には相談できません。融資を受けている以上、弱みは見せられないですね。やはり事業継承のセミナーに出席するしかないと思いました。

以前、まだ自分には関係ないと思いながらも興味本位でM&Aセミナーを受けたことがあったので、ぼんやりとした知識はありました。今の自分の会社の状況から考えると、M&Aが良いかもしれないと自分なりにアタリをつけて、上場している仲介大手2社をピックアップ。実際に2社のセミナーに出席しようと考えました。こういうことを言ってはいけないと思いますが、当時はどこの仲介会社も一緒ではないかと思っていましたので、大手であればいいだろうと、あまり悩むことはなかったですね。

最終的にM&Aキャピタルパートナーズを選ばれた理由は何だったのでしょうか?


料金体系でしょうか。比較した時に、料金体系がわかりやすかったという点は大きかったですね。あとは着手金が無料なのもよかったですね。また、問い合わせてすぐに来てくれたのがM&Aキャピタルパートナーズでして、最初に会った担当者の印象も良く信頼もできそうでしたので、すぐに決めました。

M&Aキャピタルパートナーズの担当者に伝えた条件は、一緒になることで付加価値が生まれる会社を探してほしいというリクエストです。同じような事業内容の会社ではトラックの台数が増えるだけで、シナジーは生まれません。輸送以外の面で付加価値を生みたいと思っていましたから。そこで何社か紹介され 、一番印象に残ったのがカーレントサービスでした。初めて保坂社長にお会いした時に、とても元気な方だなと感じまして、非常に好印象でした。

また、カーレントサービスの企業理念の中に「断らない」という一文がありました。理念が同じというのは非常に重要で、私の中でガツンと響きましたね。自分自身がこの理念を元に会社を大きくしてきたわけですから、そこで根本的な理念が違っていると、合わせなくてはならないという話になってパートナーシップは成立しづらいですよね。

さらに、弊社の事業とカーレントサービスの事業が、ほぼ真逆な立ち位置にある点も気に入りました。また、保坂社長がわざわざ弊社まで足を運んでくださったことも嬉しかったですね。理念は同じだが事業内容も違う、そして信頼できるリーダーがいる。非常に理想的なお相手をご紹介していただいたと思いました。

互いの企業の発展に貢献しあえる関係に

ここからは、譲受企業であるカーレントサービスグループの保坂社長様にも参加いただいて、お話をきかせていただければと思います。まずはM&Aに対する基本的なお考えからお聞かせください
保坂

M&Aは弊社にとって重要な成長戦略のひとつとして捉えています。元々、弊社は木枠の梱包をメインとする企業として創業。2008年、私が事業を承継したタイミングで、新しいビジネスモデルを作りながら新規顧客の拡大に努めてきました。メインの事業に関しては、東京のど真ん中という立地ながら、スペース上の問題から、当初は2t車数台と4t車を1台しか稼働できず、大型車の車庫を確保するために、ゆくゆくは郊外に拠点を持ちたいと考えていました。

基地局の工事現場に、通信インフラ関連部材をトラックやヘリコプターなどを活用して輸送と設置をするノウハウを持っていました。これらのノウハウを生かしながら新しいチャレンジを続け、据え付けや設置の仕事を増やし、多角化を進めてきたという経緯があります。その成長戦略の一環として、2013年にマシン輸送という運送会社をM&Aによってグループに招き入れました。そこは空調車で精密機械を輸送しており、クリーンルームの中の作業や精密機械の取り扱いに関するノウハウを持っている企業でした。その体験を通じて実感したのは、自分たちで地方に拠点を出すよりもM&Aの方がはやいですし、すでにお客様が付いているというメリットがあるということ。そこで2018年、京南運送という山梨と鶴ヶ島と相模原に拠点がある企業をM&Aによりグループに入っていただきました。

そもそも私たちの会社には、先ほど鷹栖さんが説明したように“断らない”という理念があります。それは、弊社にノウハウがなければ実行できないものです。そのノウハウを獲得するためには、中途で経験者を採用するなり、対応できる会社をM&Aでグループ化するほうが手堅いし、スピード感があるということです。すなわち、M&Aは私たちの理念を具現化するための一つの手段だという捉え方です。このような観点で、鷹栖運輸機工は弊社が手掛けていない事業領域におけるシナジーが生まれる良い相手であると感じました。最初にM&Aキャピタルパートナーズから紹介を受けた後、実際に車両と拠点の様子を見て、すぐに動いてほしいとお願いしました。

その後、トップ面談という運びになったのですが、鷹栖さんは、本当に実直な方だと感じ、このまま進めたいとすぐに思いました。どんなに良い会社でも、トップ面談で辞退することもあります。過去には“何かを隠しているな”と感じる社長もいましたが、鷹栖さんはいきなり自宅に招き入れてくれて(笑)、まったく隠し事がない人だとわかりました。

会社として魅力的であること以上に、代表者が魅力的であることが重要だということですね。
保坂

利益獲得のための売却なのか事業承継なのかといった背景にもよりますが、今回は事業承継です。私たちは跡継ぎになるのですから、今後ともに歩むパートナーとして、相手の人柄や相性は重要であると考えています。何回も会っているのに、いかに高く売ってやろうかという姿勢の人もいますからね。結構、最初の面談でわかってしまうものでもありますが…。

 

今回の鷹栖運輸様とのM&Aを含めて未来のグループの在り方、目指すところを教えてください。
保坂

2023年度、グループ連結売上高50億円を目標にしています。現在は30億なのであと20億。細かくは20拠点、200人、200台、営業利益率10パーセントという目標を掲げていますが、200人の目標については現在すでに195人と、もう達成目前まできていますので、あとは拠点数と車両数ですね。20拠点で200台になると、いたるところで弊社のトラックを目にすることになります。300、400まで達成したら、次は海外を目指したい、2030年までには何とかしたいですね。

その目標を達成するために、M&Aをどのように活用していくかという話ですが、弊社は売上ばかりを追うつもりはありません。同業他社との差別化がポイントだと思っています。日通、佐川、ヤマトといった大手輸送会社さんと同じような戦略をとるつもりはなく、足回りの職人技を固めていきたいと思っています。そういった意味では、カーレントサービスが得意とする据え付けとシナジーを生むことができるような運送会社をM&Aしていくことも考えています。また、弊社にも倉庫がありますが、ある程度はデジタル化を進めていく予定ではあるものの、Amazonのように完全な自動倉庫に仕上げるつもりはなく、あくまで人のノウハウにこだわりたいと思っています。

テクノロジーではなく人にこだわりたいというのは、どういった想いが根底にあるのでしょうか。


保坂

大手はいかに人を使わないか?という方向に向かっています。でも、ロボットにユニックは操作できません。荷下ろしをやりたがる会社はどんどん減っていきます、鷹栖運輸機工のようなトレーラーや大型のユニック車輌に手を出す経営者が減少する中で、継続することができれば自然と一人勝ちしていきます。ある意味ブルーオーシャンですよね。こういった高度なノウハウを必要とする、人にしかできない領域はこれからも確実に残りますし、競合は減る一方ですから。時流に合わせて新規参入を進めていくと、数多くの競合と戦わなくてはなりませんから、あまり賢いやり方とは思えません。そういった点で、鷹栖さんが言う“荷台のとび職人”というコンセプトは非常に良いと思っています。


鷹栖

そうなんですよ。よく覚えていてくださって…。「荷台のとび職人になりなさい」というのは、私がよくドライバーに言い聞かせている言葉です。運転は近い将来、自動になっていきますが、弊社のような大型トラックの荷台のとび職人は付加価値になります。中小企業は大企業と同じことをしても競合にすらなれません。中小企業にしかできない分野もあるので、大企業が目を付けないニッチな領域で、しかも競争力がある分野を狙うべきです。そこを理解してくださっているカーレントサービスがパートナーになったのは大変心強いです。

冒頭で申し上げたように、同じ事業内容だとシナジーが生まれにくいので、カーレントサービスがカバーしていない分野であるという点においても、やはりよかったと思います。当然弊社の事業内容として重視してもらえるし、うちがやっていない分野において可能性が生まれます。同時にカーレントサービスにも貢献できるのであれば非常に幸せですね。

保坂社長は鷹栖運輸機工の良さをとても理解していると感じました。ある意味、理想的なM&Aのカタチのように思えます。
鷹栖

カーレントサービスに決めた理由のひとつに、我々を理解してくれていたことが挙げられます。面談を重ねる中で、保坂社長は本当にうちの事業に興味があるんだなということが伝わってきました。今までお会いした他の社長さんは、事業内容にはあまり興味がなさそうで、拠点にばかり興味を持たれているなと感じました。しかしカーレントサービスはそうではなかった。だからこそシナジーを生みだせるのだと思います。また、ひとつひとつの行動がはやく実行力があり、面接希望からクロージングまで、すべてにおいて非常にスピーディでした。

 
最後に、これからM&Aを考えている方々に、それぞれの立場からメッセージをお願いいたします。

鷹栖

M&Aには、友好的なものとそうでないものがあると思います。今回は前者だったのですが、現状は、多くの方がM&Aという言葉にネガティブなイメージを持っているのかなと思います。そういう点ではM&Aを表す言葉が2種類あったほうが良いのではないかとも思いますね。

私は地方の中小企業経営者ですので、その方々向けの話になりますが、自分の肩書が大事か、事業内容が大事か、社員が大事か、それらを多面的に考えて事業承継を検討したほうが良いと思います。私は会社の成長のためなら、自分の肩書にはこだわりがないのですが、地方の中小企業経営者のなかには、自分の肩書やのれんを大切にするあまり、事業承継がなかなか進まないといった状況を耳にします。

事業承継の候補者が周りにいない場合は、M&Aは非常に有効な選択肢になると思います。日本ではM&Aという言葉が世の中的に、ネガティブイメージとして捉えられていますが、事業承継の有効な選択肢であり、さらには事業スピードを加速させるものでもあるという事をお伝えしたいですね。今回はM&Aに対するネガティブイメージを払拭したいという想いもあり、インタビューを受けました。

社長の皆様には、自分が死んでしまえば、のれんや肩書などは意味がなく、事業の継続、従業員の雇用確保のほうがどれだけ大事か考えてみてほしいと思います。

そうはいっても、M&Aを自分の力だけで完結させることは非常に難しいことです。相手探し、条件検討、交渉等の様々な工程を円滑に進めていくことが必要です。精神的にも疲れる作業ですので、M&Aキャピタルパートナーズには心の底から助けられたと思っています。

保坂

M&Aは、経営者が実現したい未来を具現化する手段のひとつだと捉えています。シナジー云々もありますが、それは具現化する過程に含まれるミクロな部分です。マクロな部分でいえば、社会貢献につなげていきたいと思っていますし、それが今回のM&Aで実現可能になりました。

鷹栖運輸機工は河川敷の工事、すなわちインフラ整備を通じて、人命を守っていますよね。私は、その事業内容にも大きく魅了されました。これまで私たちは、幅広く事業を展開してきたものの、正直、コアコンピタンスを示すのが難しかったのですね。しかし、これからは従来の通信インフラ事業に加え、鷹栖運輸機工と共に交通系のインフラを手掛けていくので、社会の基盤を支えるビジネスモデルをコアコンピタンスとして経営を進めていきたい、それは社会貢献にもつながりますよね。

M&Aのマッチングプラットフォームと比較すると 、仲介手数料は少し高いように感じるかもしれませんが、それだけの価値はあると思いました。以前、M&Aマッチングプラットフォームを使ってM&Aをしたことがありましたが、相手企業と直接のやり取りとなるので、なかなか言いたいことも言えずに大変でした。ですので、M&Aキャピタルパートナーズのように優秀な仲介者がいることは非常に重要です。今後も、私たちのグループの発展のために、引き続き相談させていただくつもりです。



(文=伊藤秋廣 写真=伊藤元章)2020/7/20

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