M&Aご成約者事例
#45

1977年、長野県上田市で私の父が創立した学習塾からはじまりました。その後、予備校、そして1992年に同じく長野県内で日本語学校を開設。当時は中国を中心とした留学生を受け入れていましたが、やがて日本人も海外に送り出そうということで留学事業もスタートさせました。その後、東京に進出し、長野県以外の日本人を対象に、海外に送る事業をはじめたところ、非常に好調だったようです。2000年のピーク時には、年間で500人ほどの日本人を中国の大学へ送りました。その後、長野県内で取り組んでいた日本語教育事業を広く展開しようと、2002年に東京、そして2003年には岐阜県でも開校しました。

代表就任当時は、2011年に発生した震災の影響から、全国的に日本語学校の経営が厳しい状況にありました。2013年頃まで新規の留学生が大幅に減少するという現象が続いていました。しかし震災前までは順調に拡大していったのは事実で、震災直前までは過去最高の学生数を記録していました。厳しい環境下においても、私は積極的に拡大路線をとり、京都に学校を移転させて大きくしたり、高田馬場に新校舎を建てたりしながら学生数の増員を図ります。拡大路線をとった理由は、当時、政府が「留学生30万人計画」を打ち出しており、それに到達する直前だったこと、それに加えて、将来的に労働力不足に対する外国人の需要を背景とすると、我々の日本語教育事業というのは、社会的にもこれまでの経験的にも成長できる余地があると考えました。

その後、順調に事業を拡大し、2019年には学生数もキャパシティでは業界最大手の規模となりました。従来の日本語学校との差別化を図り、学校の環境を多国籍にして国際色を豊かにするという方針を打ち立てていたことが功を奏したと思っています。

私に限らず留学経験がある人は、価値観や文化の違う方と交流して友人を作ることに価値を感じていると思います。単純に言葉を習得するためでなく、そこで作られるネットワークに価値があるというのは誰もが感じることで、弊社の社員の多くが海外留学を経験していたため、会社の方針に反対する社員がいるはずもありません。しかし実際に多国籍な学生が集まっている学校は少なく、数か国の学生しかいないというのが当たり前になっていました。そこに差別化ポイントがありました。我々は、欧米も含めて代理店のネットワークを広げる努力を重ね、「多国籍」というブランド力がある学校の位置付けを確立。当時から50か国以上から学生を集めていました。

当時、2019年頃から年商50億円を目指していましたが、その先、100億円を目指すということも視野に入ってきました。成長を追い続けるなか、自分たちには何が必要かを考えたときに、もちろん校舎を増やしたり、営業力をつけるというのも大事ですが、結局のところ、組織を強くすることに尽きるという結論にいたります。当時はまだ創業メンバーも残っていましたし、親族も役員に入っていました。困難を乗り越えるためにもファミリーであることのメリットはたくさんあったので否定するつもりはありませんが、今後、さらに上を目指す意味では新しいマネジメント層が必要だと考えました。

ところが、新しい人材を入れるための企業としての魅力、成長性という点ではまだ力不足だという自覚がありました。ニッチな業界なので、業界大手と言っても、存在自体を認識されていなかったのも確か。日本語教師の求人にはありがたいことに多くの応募があるのですが、マネジメント層が我々の会社に目を付けるかというとなかなか難しいという現状がありました。

間違いなく我々の事業には将来性があり、“今がチャンス”という感覚があったので、何とか短期的に“行けるところまで行きたい”と考えていたため、人材や資金など急に力が欲しくなるのは必然です。資金は様々な方法で調達可能かもしれませんが、人材面において強くM&Aの可能性を意識するようになりました。

我々が取り組んでいるのは教育事業で、弊社自身、真面目な会社だと思っているので、例えば“利益重視”など、目指している方向性がスタートの段階からズレそうなところとは組むべきではないと考えていました。我々の強みは、先ほども述べたように、しっかりした教育環境を整え、学生を多国籍にすることです。学生の国籍が偏るとコストはかかりませんが、コストをかけてでも幅広く受け入れる方針というのは、どちらかというと利益に反してしまいます。我々のこれまでの歩みや今後のビジョンを理解してもらい、そこに価値を感じてもらえる会社でなければならないと考えていました。

M&Aの検討を進めていた段階では、コロナ禍の影響で留学生が入国できずにいましたが、M&Aキャピタルパートナーズにご紹介してもらったファンドの方には、結果的に柔軟に検討してもらえました。もしかしたらファンドによっては、その時点で厳しいと判断されることもあったかもしれません。

会社の存在意義や拡大を進める真の目的を理解してもらうことが重要という中、M&Aキャピタルパートナーズはそれをきちんと理解して、我々の考えに合致するファンドを連れてきてくださいました。選んだ理由も伺いましたが、しっかり考えて選んでくださったという印象でした。

最初にM&Aキャピタルパートナーズにご紹介をいただいた時には、正直申し上げて、日本語学校業界についてよく理解できておらず、ISIグローバル株式会社の業界における立ち位置も知りませんでした。ただ、財務実績をはじめとした過去の経営数値を拝見すると、ものすごい勢いで成長していることがわかりました。これは面白い会社として、面談に先立って業界の情報をより深掘りすることで、ISIグローバルの業界内でのポジションや業界としての課題などを、より理解できました。日本語学校は、コロナ禍前の時期では年率二桁で成長している業界で、中でもISIは規模としては業界第1位の学校を運営しており、まさに “業界をリードしている会社”であることが分かりました。

さらに、この会社に投資したいと思ったもっとも大きな理由は、日本語学校の事業が社会課題を解決する、そのインパクトの大きさにあります。日本が直面する課題として最も大きな課題としては少子高齢化や生産年齢人口減少などが挙げられます。例えば、そうしたトレンドにある業界としては、介護やヘルスケア領域が有名ですが、日本産業推進機構としては、日本語学校もまたそうした課題に対応できる解決策のひとつだと考えております。また、仮に日本に永住されなかったとしても、海外の方に日本を知っていただき、日本のファンになっていただければ、日本との接点が広がり、結果として日本の国益に繋がることは間違いありません。足元の成長性や会社としてのプレゼンスも当然のことながら、社会課題の解決に繋がるという点にとても意義深いものを感じました。日本産業推進機構は会社としてESGに対する取り組みを重視しておりますので、日本語学校業界を我々が支援することによって、より大きな社会貢献にも繋がると思いました。

とはいえ、我々は数字や書類だけで判断するのでなく、100%、人を見て投資を決めています。もちろんお会いする前から、業界を調査し、改善内容を考えた上で、ご提案もさせていただくのですが、最終的にはお会いするオーナーが“信頼できる人かどうか”が重要な判断ポイントになります。つまるところ“自分たちと合うかどうか”です。弊社が掲げるモットーに「In Partnership with Management」というものがあります。我々は投資の専門家であって経営の専門家ではありませんので、資本参加後も箸の上げ下げまでに口を出すわけではありません。したがって、経営陣の方と信頼関係を結べるかというのが重要になってきます。そのため、必然的に人を見て最終判断を下すことになるのです。

“スマートな方”という印象を受けました。これまでにお会いしたことのある教育業界の方とは違う雰囲気を持っていると感じました。あくまで私見でございますが、一般に教育業界の創業者・家の方は、「教育」自体に情熱を持っており、結果として会社が大きく発展していたという印象の方が多かったのですが、荻野さんはあくまで、良い意味で経営者然としていました。持論ですが、教育に携わる人と経営に携わる人は必ずしも同じ人である必要はありません。荻野さんとお会いして、ISIの成長の秘訣が分かったような気がしました。

その後も、何度も面談させていただく中、経営のみならず、財務・法務・税務など、様々な観点から質問をさせていただいたが、回答がどれも的確でした。荻野さんは先代が会長として残っている中での社長だったので、本人がどれくらい会社をリードしているのかについては最初の段階では見えませんでした。しかし面談を重ねていく上で、過去10年における会社の成長を牽引してきた人だということが良く分かりました。そして非常に誠実に対応していただいたので、“一緒にやれる”と確認しました。

スキルセットとして、まずM&Aの知識は必要だと思います。受けた質問に対して適切に回答できなければなりませんが、それ以上に重要なのは、売主・買主から信頼されることです。ベースとなるスキルセットに加え、人間性が必要だと思います。

話を進める上で、仲介役は上手く立ち回る必要があり、そこに難しさがあると思います。そのためには双方からの信頼も含めて、経験や技量が必要でしょう。今回は時間もかかったし、新型コロナの影響で、事前に伝えていた事業の情報が崩れてしまう可能性もあって、まとめるのが難しいだろうと予測していましたが、その難局を乗り越え、上手く立ち回ってくれた、M&Aキャピタルパートナーズの担当者は評価に値します。

結果的に学生も入ってくるようになり、人材も集まってきて、私から見た会社の状況も少しずつ変化があったように思えます。現在は、荻野さんのおっしゃるとおり、“成長”に向けて物事を動かしている段階です。今のところ良い流れで来ていると思っているので、この流れを止めないような手段を講じていきたいと思っています。

今後のISIグローバルを考えた時に、大きく2つの成長軸があると思っています。ひとつは日本語学校としての成長ですが、業界そのものがまだ成熟しきれていません。一つひとつの学校規模がどうしても小さく、先生からすると授業をしながら学生の募集をしなければならないという、ときには二足以上の草鞋を履いている学校や会社がたくさんあると伺っております。解決策として、やはり大規模化が必要だと思います。大規模化に伴い、職務の分業化が進みますので、授業をする先生、学生募集をする営業、経営管理をする本社と、各職員が専門領域を高め、結果として “効率化”に繋がると考えています。日本産業推進機構としては、ISIグローバルへの投資を通じて業界再編を進め、ISI自身が大きくなることもそうですし、働いている人にとってより働きやすい環境を作り、生徒の皆様がより満足できるサービスを提供できるようにしたいと思っています。

また、もうひとつの成長軸という意味では、ISIの成長ポテンシャルは、日本語学校に留まらないと考えております。外国人が日本に住もうと思えば、住居を探す必要がありますし、携帯電話も契約しないといけない、また、最終的には就職先を探すなど、実は学校外にたくさんの経済活動がございます。ISIが日本語学校の他に、そうした関連サービスを提供できるようになると、大変面白い展開になると思いますし、生徒・外国人にとって、さらなる価値提供ができると思います。その2軸で事業成長を描いていければと思います。

海外人材や日本のグローバル人材は、今後の日本にとって間違いなく必要になってきます。我々は日本語教育の専門ですが、将来的に日本に長く留まって活躍していただき、日本と海外を繋ぐ役割を担っていただける人材を育成するという使命を負っていると自覚しています。また、小さい学校が乱立している状況を我々がリードして、そこで働く人や学ぶ人がより良い環境で過ごせるようにする役割も担っています。海外からより良い人材を集めて社会に輩出するという役割も含めて、非常に重要でやりがいのある仕事です。これまで我々だけではなしえなかったことも、日本産業推進機構さんと一緒だったら実現することもあるかと思います。業界を変えていくというのは、大変な仕事ではありますが、楽しみな部分もありますね。

事業を成長させるために講ずべき手段はいくつかありますが、その選択で悩んでいる経営者は多くいらっしゃると思います。今の時代、価値観や外部環境の変化が大きい中で、M&Aなどのオプションも含めて考えるべきだと思うので、私としては早めにM&Aも視野にいれた検討を進めるべきだと思います。そういう意味でも、今回の我々の事例を成功例として取り上げてもらえるとありがたいし、参考にして検討していただければとも思います。

日本国内でファンドの数も増えてきていて、多様性も広がっています。事業承継に特化したファンドも増えており、事業承継の受け皿として投資ファンドが果たす役割はさらに大きくなっております。我々がサポートできることの1つには、リスクマネーの提供があります。個人オーナーとして事業を運営すると、日本ではどうしても“個人保証”が必要ですので、成長のための投資に躊躇される場面があると思います。他方で、我々のような投資ファンドが株主として入り、資金を注入し、リスクを負ってリターンを得るという部分と経営を分けることによって、大胆な投資ができるようになります。それ以外にも、経営体制を補強するための人材紹介も可能です。我々が投資をするときには常に経営幹部の採用があるため、日本産業推進機構として、常に人材紹介会社を始めとした人材ネットワークをメンテナンスしておりますので、当該ネットワークを提供できるようになっています。したがって経営人材が不足しているという方に関しては、その価値提供もできると思っています。

一括りにファンドといっても、いろいろなファンドがあります。人・組織として文化の合う・合わないがあると思うので、いろいろなファンドと会って、自分の会社の雰囲気に合う相手先を選ぶことが重要です。そういう意味でもM&Aキャピタルパートナーズのような仲介会社を挟んでもらうと、よりよい出会いに繋がるのではないかと思っています。

（左から）大橋　俊介 様、荻野　正昭 様

文：伊藤 秋廣 　　写真：伊藤 元章　　取材日：2022/8/18