M&A成約事例・実績
ご成約者インタビュー 
それぞれの選択

M&Aご成約者事例
#47

タカコーホールディングス株式会社
代表取締役社長
早坂 泰山

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エンデバー・ユナイテッド株式会社
マネージャー
近藤 和樹

さらなる成長発展のために、強いパートナーと組む必要がある

栃木県小山市を中心に、エンジニア・オフィスワーク派遣や外国人労働者の派遣など幅広い派遣事業を展開するタカコーホールディングス株式会社。36歳の時に早坂泰山氏が社長に就任してから飛躍的な成長を遂げ、北関東最大級の派遣会社として認識されるまでに至った。地域でも屈指の優良企業がなぜ、M&Aを決意することになったのか。譲受側のファンドであるエンデバー・ユナイテッド株式会社のマネージャー近藤和樹氏とともに、これまでの経緯と未来についてうかがった。

「理由・理屈」をしっかり理解したうえで実行しなければ成果は出ない

まずは、タカコーホールディングス株式会社の沿革、および早坂様が代表になるまでの経緯からお話をいただけますでしょうか。
早坂

高校卒業後の8年間を海外で暮らしました。今から30年前になりますが、南米パラグアイに2年、チリに4年、アメリカに2年滞在。当時は、Eメールすらない時代だったので、友人関係もすべてリセットして、単身で海外に渡りました。帰国したのは26歳のとき。さすがにこれ以上、海外でブラブラしているのもまずいなと観念して日本に帰ってきました。

早坂泰山氏

タカコーホールディングス株式会社の配下にあるタカコー株式会社は、もともと5人経営、5人株主の共同経営の会社で、その5人のうちの一人が私の父親でした。5人とも別に本業があったのですが、“みんなで会社をやってみよう”と始まった会社だったようです。当時から地元の工場に人材を派遣していましたが、外国人労働者が多かったようで、帰国したばかりの私の語学力が重宝すると思ったのでしょう。父親にすすめられて入社しました。最初の1年半は派遣社員として工場で働いていましたが、海外で自由にやっていた私が、日本の会社で通用するのかは非常に不安でしたし、“親の顔に泥を塗るまい”と一生懸命に仕事に取り組んでいましたね。

派遣社員として無遅刻無欠勤でまじめに働いた甲斐があり、営業職の枠が空いたときに抜擢。地元にある大手重機メーカーと新規の取引が始まったタイミングで担当を持たせてもらうことになったのですが、1年間で大きな実績を残すことができました。大手企業には15社から20社程度の派遣会社が入るのですが、弊社は最後に入ったにもかかわらず、その1年間で派遣人数が一番多い派遣会社になりました。端的に言えば、他社との営業力、提案力の違いによる結果です。私は常に“どうすればお客様に評価されるのか”を考えて行動していました。

実績が認められた私はリーダー職を経験し、30歳で部長になりました。経営陣にはそれぞれ本職があったため、部長職を拝命した時点で実質的に指揮を執る立場になっていましたね。その後、株主が株を置いて出て行ったり、亡くなったりして、最終的には当時、会長職だった私の父親だけが株を持つ状態に。後継ぎという約束もありませんでしたが、私はすでに“この会社に人生をかけるしかない”と思っていましたし、本当の意味でこの会社を動かすために役員と株主になる必要があると考えていました。そして私は大きな決断をし、父親である会長の持ち株をすべて買い取らせてもらい、タカコーホールディングス株式会社を設立して社長に就任。38歳で唯一の株主となりました。

社長にご就任されてから、飛躍的に業績を伸ばすことができた要因をどのように自己分析されますか。
早坂

私が入社した当時は売上が20億円、その後、売上60億円まで伸ばしました。利益だけを見れば10倍にもなっています。その要因は、「従業員教育」にあると思っています。私が海外から帰国して、入社後に実績を出せたのは、他社を凌ぐためにどうしたら良いかを“考える力”があったからです。しかし、自分一人だけに、その力があっても会社は大きくなりません。自分自身、コンプレックスの塊で、日本社会を生き抜く自信がなかったので、いかに強い人と手を組んで戦っていくかをずっと考えていました。「私には強い仲間と一緒に仕事をしたいという考えがあるから、当然、自分も自己啓発を頑張るので、みんなも頑張ってほしい」とメッセージを発信し教育に注力しました。

教育と同時に宣言したのが「少数精鋭」の考え方です。同業の派遣会社と比較して、一人当たりの業務量を1.5倍に設定。その1.5倍は気合と根性でやるのではなく、能力と仕組みでやっていこうという考え方です。一人当たりの生産性が上がることで売上高と利益が高くなるので、年間所得も1.5倍になります。すると早い段階で実現して、賞与も今までの約3倍は出せるようになり、従業員の士気もあがっていきました。

私は、なぜこれをやらなくてはいけないのかという「理由・理屈」をしっかりしたうえで実行しないと、成果は出ないと思っています。「理由・理屈」がないのであれば、そもそもやらないほうが良い。だから従業員にお願いするときでも、なぜ教育をしたいのか、それは待遇をよくするため、そのためには売上を増やさなくていけないので、みんなの能力が1.5倍になってくれないと困るのだと話していました。その結果、人が変わっていき、会社が変わり、経営基盤が強固なものになっていったのは間違いありません。

「経営の家庭教師」に、この会社をさらに磨いてもらいたい

そこまで順調に成長を遂げてきた中で、M&Aを意識するに至った経緯を教えてください。
早坂泰山氏
早坂

先ほど、仲間である従業員に自己啓発を促していたという話をしましたが、これは当然、ビジネスパートナーにも当てはまります。自己啓発は、自分のレベルを上げるために取り組むものです。自分のレベルが、ビジネスパートナーのレベルになるので、自分自身がレベルアップを続けていれば、どんどん強い相手と手を組めるようになります。タカコーという会社が、ある程度強くなった時点で強いパートナーと手を組むための手法が、M&Aになってくるのかなと考えていました。

そこで、2018年にはすでにM&Aキャピタルパートナーズの山村さんに来ていただき、弊社の価値を算出して欲しいと打診していました。その時点で明確に、“強い仲間と組んで、もっと強い会社にしよう。そのためにはM&Aだ”という認識はありました。

もちろん事業提携や資本提携など他にも手はあります。しかし、ただ一緒に手を組んでやろうというのでは成果がでません。私はいつもタカコーという60億円の売上の会社の中で「ヒト・カネ・モノ・情報」を見ていました。それが大きいパートナーと組むことで、何千億という規模の「ヒト・カネ・モノ・情報」となります。“考える力”というのが私の中の大きなテーマになっていますが、60億円と数千億円での“考える力”を比較すると、環境を変えるだけでも力の出し方が大きく変わるだろうと感じていました。

どうしてM&A仲介のパートナーとして、M&Aキャピタルパートナーズを選んだのでしょう。
早坂

“M&Aが良いだろう”と頭の中で考えていたときにちょうどお手紙をいただいて、電話してみようと思いました。情報はできるだけ多くあった方が良いという判断です。時間軸の考え方として、遅くなると選択肢がどんどん減っていくと思っていて、情報が手に入るなら早めに収集しておいた方が良いだろうと考えました。そこで山村さんをお呼びして、M&Aの流れなど基本的なことを教えてもらい、会社の査定をして自社の価値を理解しました。

他社からも同じような手紙は来ていましたが、情報源は一つだけあれば充分だとシンプルに考えていました。私は経営者になってから会社法や税法、労働基準法などの法的なものや業界の実態などを勉強してきました。M&Aを進めるうえで会社の構造やさまざまな分析の数値、法的なものから税務署の考え方も含めて学んだつもりでした。私は今45歳で山村さんは30歳、15年の差があるにもかかわらず、私の質問に対してすべてその場で回答をしてくれたのには驚きました。私も素人ではないので、深い部分やレアケースを聞いたつもりだったのですが、それでも即答できるのは相当の知識と経験が備わっていないと難しいと思いました。それが山村さんへの信頼に繋がっていきました。

譲受企業の候補先としては、どのようなお相手のご紹介があったのでしょうか。
早坂泰山氏
早坂

当初は同業が多かったのですが、あとからファンドについて説明をいただき、ご紹介を受けることに。昔の“ハゲタカファンド”のようなイメージがありましたが、山村さんからはそうではないと聞いていましたし、早い段階で悪いイメージは私の頭の中からなくなっていました。むしろファンドのほうが私のイメージと合致していましたし、何よりメリットが大きいと感じました。実際に面談まで進めたのは、今回のエンデバー・ユナイテッド社ともう1社ありましたが、後者は同業だったので終始、「タカコーさんにお任せするので」という言い方をされていました。それはそれで非常にやりやすいとは思ったのですが、変化がないと新しいものは身につけられないのではないかという物足りなさを感じていました。一方でエンデバー・ユナイテッド社と面談をしたときには、投資先に製造業もあれば建築業や飲食もあると知り、これは面白いと思いましたね。

グループ内にさまざまな業種があるということは、よりいっそう多くの経営手法やトラブルやリスクの回避、過去の体験上のエピソードを含めて、多様で豊富な情報があるということです。経営にとって情報は重要で、価値があるものと理解している私にとっては、非常に魅力的に映りました。

実は、私のさまざまな考え方はすべて独学で、経済や帝王学を学んだわけでもありません。セミナーに参加したり、商工会や若手経営者のグループに参加したこともありません。会社の数字が伸びたことで、独学も悪くないと思っていますが、どこかで行き詰まる可能性はあります。エンデバー・ユナイテッド社は私にいわせると「経営の家庭教師」であり、さまざまな業種を仲間に入れてよいところをさらに伸ばし、弱いところを強化する分析力に長けている企業だと思っています。そういう人たちに、この会社をさらに磨いてもらいたいと思ったのです。


共に汗をかく「和製ファンド」に寄せる期待と信頼

ここからは、譲受企業であるエンデバー・ユナイテッド株式会社のマネージャー近藤様を交えてお話をうかがいます。まずは、貴社の投資に対する基本姿勢について教えてください。
近藤和樹氏
近藤

弊社は、もともとフェニックス・キャピタルという、再生を中心に手がけていたファンドが前身になっています。2016年にブランドチェンジをして、エンデバー・ユナイテッドという名前でファンド業務をおこなうようになりました。弊社は日系のファンドでは老舗かと思いますが、さまざまな案件をお手伝いするなかで、日本のファンドとして、日本流の投資とはどうあるべきか、投資先様との関わり方はどういうものがふさわしいのかを自問しながら進めてきました。我々が考える日本流とは、すなわち“共に汗をかくハンズオン”というスタンス。物の見方など、なるべく会社に寄り添いながら一緒に変革を起こしていくことを強く意識しています。

我々はこれまでに70件を超える投資案件に関わっていて、件数としてはかなり多い部類だと思っています。なぜそんなに多いのかというと、我々はあまり業種であったり、再生や事業継承といったシチュエーションにこだわっていないということもありますが、何より一社一社の皆さまと向き合ったうえで、エンデバー・ユナイテッドとしてどういう付加価値をその会社に提供できるかを重視してきました。それがしっかりと先方にもご理解いただけて、我々としても自信をもって取り組ませていただいて、お互いが“いいね”としっくりきた結果が、この70件の投資先になっているのかと思っています。

タカコーホールディングス株式会社にご興味を持った理由を教えてください。
近藤

あくまでも個人的な観点ですが、早坂さんとの話があったときに会社のホームページや事業内容を見て、“わかりやすい強みがある企業”だと思いました。栃木県の小山エリアで圧倒的なシェアがあり、外国人労働者の支持を集めています。送迎や寮などの生活までのサポート力があり、評判が評判を呼んで好循環になっているところに非常に興味を持ちました。一方で小山以外のエリアではまだまだ伸びしろがある素晴らしい会社だと思ったのが第一印象。話をするうえで是非ご一緒したいと思ったのは、「理由・理屈」という部分で、決断に背景があるという点、背景のある決断をしてきた結果として今こういう会社があり、オーナーがどういう考えでやってきたかというところが従業員に浸透している点にも注目しました。オーナーの考え方や仕事のやり方が会社に与える影響は大きいと思いますが、早坂さんが「理由・理屈」を大事に運営・決断されてきた会社なので、我々のようにデータ分析等の根拠をもって事業を変革させていくファンドとも相性が良いのでは、と思いました。

また早坂さんご自身の印象として、さまざまな意見を柔軟に聞かれる方だったので、会社も同じように柔軟だろうなという推察もありました。実際に従業員の方々も非常に人当たりがよく、こちらの考えにしっかりと耳を傾け、行動に移してくださる方が多くいらっしゃいました。

早坂様は、どのような第一印象を持たれましたか。
早坂泰山氏
早坂

まず率直に“若いな”と感じました。M&Aキャピタルパートナーズの山村さんも含めてみんな若い。多分、業界のトップは年齢に関係なく、できる人はできるのだなという認識を持ちました。ただ若い方が、自分と感性が近かったり趣味が近かったり、コミュニケーションをとりやすそうだとも思いました。なので、第一印象から、雰囲気が合いそうだと感じました。私もいろいろな人を採用する中で、雰囲気が合うか合わないかは重要だと思っており、最初の面接の時に“気が合いそうだ”と感じた人とは、やはりうまくいくものです。言葉では表せない直感的なものですが、最初に3人でお会いした時に、一緒に仕事をするうえで全く問題ないと感じました。

そこからファンドというものに関して学んだのですが、「和製ファンド」というところと、「共に汗をかく」という点は重要だと感じました。製造業なら現場に入り、整理整頓から始めて、当たり前のことを当たり前にやっていくという話をされていました。私たちもずっと泥臭い仕事をしてきたので、その辺の感覚が近いと感じましたし、そこを重視している点に信頼を覚えました。

近藤

最初にお話をしたとき、我々の会社の紹介だけでは興味を持ってもらえないと思い、我々なりにタカコーさんの抱える課題や今後の方向性について仮説をぶつけさせていただきました。今後の成長について、大きな方向性をすり合わせていきたかったのです。4~5回の打ち合わせをしましたが、早坂さんは我々が持っている考えに対して、「ここは良いが、ここはこういうやり方もある」と提案されました。そのやり取りを通じて、タカコーさんが持つポテンシャルの大きさへの理解を深めるとともに、早坂さんの構想や想いを引き継ぎたい、選んでいただく立場ではありますが、ぜひ我々としても一緒にやらせていただきたいという想いが強くなりました。

変化の激しい時代に“M&A業界の誰かと繋がる”重要性

ご成約に至るまでの過程でM&Aキャピタルパートナーズはどのようにお役立ちできたでしょうか。
近藤

失礼に当たるようなことでも、我々は聞かないわけにいきません。“そんなことまで聞くのか?”ということは直接やり取りせずに、山村さんに間に入ってもらいました。当初、想定していた条件やスキームの調整を検討した際には、間に入ってもらうことで双方が納得しながら交渉を進めていくこともできました。ともすれば火花が散るような場面になりがちな局面でも、建設的な議論ができたのはひとえに山村さんのおかげと理解しています。

ご成約後、従業員様の反応はいかがでしたか。
早坂

M&Aを実行する「理由・理屈」は、今まで私が話してきたことの延長線上の話なので、正直、それほど驚かなかったのではないかと思っています。あとはデューデリジェンスのときに、本来は私のほかに1人~2人だと思いますが、係長より上の役職者を全員集め、総勢13人で関わることに。「多くの資料を用意したり、質問されたりするが協力してほしい」と依頼したので、質問は部門ごとの責任者が回答することで非常にスピーディに終わったと聞いています。

とにかく私が2代目の社長としてもっとも気を付けていたのが、“従業員全員が定年まで長く働ける環境を作らなくてはいけない”という点です。私は今、45歳なので、あと20年で65歳になります。今、20代の子も働いているので、あと40年は存続させる必要があります。そのために強いところと手を組むという話は、これまで何度も伝えてきましたし、今回、それが達成できて本当によかったと思っています。

これからのビジョンについてお聞かせください。
近藤和樹氏
近藤

現在、会社の中に入らせていただいて、皆さまの想いを把握している段階です。もちろん従業員の想いと、経営陣がやるべきことは必ずしも一致するとは思いませんが、我々の「共に汗をかくハンズオン」という考えの中でも、現場の人の距離感や考えていることを知りたいし、“一緒に話せる立場の人間なんだ”ということをわかってもらいたいと思っています。もちろん我々も仮説として、“この会社はこういうことができるのではないか”というものを持っていますが、皆さまの話を聞きながら、実際に取り組んだ時に何がネックになるのかを把握したいと思っています。

タカコーさんはここ小山エリアにおいて非常に高く評価されており、 早坂さんのお話をされている通りに盤石の体制を築いていると思っています。一方でポテンシャルとしては、もっと領域を広げて、小山からエリアを広げることも可能ではないかとも思っています。そこを広げていこうとしたときに、組織のあり方や従業員の待遇なども変わってくるとは思います。もちろん我々のやり方を押し付けるわけではなく、現在の立ち位置と、ゴールに向けてのステップを一緒に考えている段階です。

早坂

M&Aをする前と後を外目から比較して、実は会社の雰囲気はほとんど変わってはいません。「理由・理屈」を持って計画的に進めているので、社員も今がゴールでなくてプロセスにいるのだと理解しているのだと思います。

2030年以降、製造業界が大きく変化していくことが予想される中、新しい環境下でどう能力を身につけて組織を強くしていくかがポイントだと、事前説明会でみんなに話しています。

ファンドから見たM&Aキャピタルパートナーズへの評価をいただけますか。
近藤

山村さんの業務に対する知識や誠実さ、レスポンスの早さを評価しています。加えて早坂さんが、非常に山村さんのことを信頼している、これがすごく大事だと思いました。我々からすると、仲介会社の話とオーナーの話が食い違うとか、交渉事が後からひっくり返ることが一番困ります。社内でいろいろ根回しをしたのに、後でひっくり返ると大変なので、その意味では早坂さんと山村さんが信頼関係で結ばれていて、我々と同じ目線で話せるというのはとても重要でした。

率直に言って、M&Aの案件は、聞きづらい話もあるし、厳しい局面もあります。話をひっくり返されたり、むやみに厳しい交渉を仕掛けられたりするとお互いに疑心暗鬼になってしまってうまくいきません。お互いに利害関係はありますが、最終的にその会社がさらに成長するために、お互いに良い条件でまとまっていけばと思っています。今回は特に山村さんが橋渡しになるくらい、お互いに信頼されていたことでスムーズに話が進んでいったものと感じています。

ありがとうございます。最後にM&Aを検討しているオーナーに向けてメッセージをお願いいたします。
早坂泰山氏 近藤和樹氏
近藤

オーナーの方々が中心となって経営をされるフェーズから、さらにもう一段成長するために、二つ重要なことがあると思っています。一つ目はその会社がなぜ成長するかなど、目的や意味をしっかりと社内に浸透させること。成功されている多くのオーナーの方々は、圧倒的なリーダーシップをお持ちである反面、会社が成長する中でご自身の想いや考えが社内に伝わりきらなくなることを不安に感じている方が少なくないように思います。そういったことが浸透していないと組織としての動きにならず、成長を加速させることは難しいのではないかと思います。これまでオーナーが大事にしてこられたものをさらに多くの方に波及させていくために、しっかり組織として回っていく体制を作ったり、従業員が次のフェーズに向かっていくために社内の意思の統一や主体的な動きを促したりするところは、私たちがお役に立てると思います。

二つ目は、今の時代はさまざまなことが起こる世の中なので、変化をしっかりと捉え、一度成功しても次にどうやって成功していくかが大事。なかなかリスクは取りづらいですし、今までやってきたことを変えるのはオーナーにも従業員にも難しいことですが、そのときにファンドが一緒にやるということで意識は変わります。次のフェーズに進む際に生じるリスクをファンドが取らせてもらって、やりたいことをもっと進めていきましょうとメッセージを受け止めてもらえれば、一緒に変化を起こしていけるような職場になれるのではないかと思っています。組織のことで、“もっとこうできないかな”と思うところがあれば、我々のようなファンドは非常に有望な選択肢の一つになるはずです。

早坂

もしも、まだM&A仲介会社とコンタクトを取っていない経営者がいるのであれば、ぜひ取った方が良いと思っています。理由は、やはり情報にあります。実際にやるかどうかは別として、M&Aとはどういったものなのか、自分の会社の価値がどのくらいのものなのかは知っておいた方が良いと思います。実際に聞いてみて、“M&Aにはこういう可能性がある”とか、“世間ではM&Aはこう見られている”というのを、自分の思い込みではなくM&A仲介会社の人から話を聞いて整理してみてください。

また「備えあれば憂いなし」という話もお伝えしたいですね。私も2018年から準備を進めていなかったら、うまくいっていなかったと思います。M&Aをやろうと思ったときに、どこに仲介をお願いしようかと探すところから始めたら、当然どんどん遅れてしまいます。当時すでに山村さんと繋がっていて、最低限の資料は提出していて、彼も私の会社をある程度理解していたから、最新の資料を出せばすぐに動けるという状態にありました。

“M&Aなんて全く考えていない”とか、“きっとやらないだろう”と思う人は多いかと思いますが、3年後や5年後に何が起きるかなんて誰もわかりませんよね。40代で亡くなってしまうことだってありますし、いつまでも自分が健康だというのも思い込み。若くして大病をすると後継者探しも難航します。その時にすでに“M&A業界の誰かと繋がっている”という事実があるかないかで、選択肢は大きく変わるし、発想もアイデアも変わってきます。

(左から)早坂  泰山様、近藤   和樹様

(左から)近藤 和樹様、早坂 泰山様

文:伊藤 秋廣   写真:伊藤 元章  取材日:2022/11/2

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