M&Aご成約者事例
#51

もともと父がスーパーで勤めており、幼少期から青果や生鮮に慣れ親しんいたこともあり、大学卒業後、就職先として漠然と選んだのが都内の地域密着型のスーパーでした。

当初はそこまで意識はしていなかったのですが、“地域の方に愛されるお店”をずっと目にしてきましたし、そこで働く父の姿も見てきて、知らず知らずのうちに職業観が作られていたのでしょう。

新卒で入社してから5年間、さまざまな経験をすることができました。自分自身もっと成長して経営にも携わっていきたいと思いが強くなり、正直かなり迷いましたが、お世話になった会社を辞め、より経営に携われるポジションを求め別のスーパーに入社いたしました。入社後は、元々７～８店舗の規模から数十店舗まで出店を拡大し、成長させていきました。その後、私が30歳くらいの頃に大手をはじめとする競合との競争が激化し、会社の経営状況が厳しくなっていきました。
当時子どもも二人おり、大学を卒業してから八百屋の仕事一本できて、今後も青果の世界で生きていこう。何もない状態ではありましたが、これまでの経験で培った青果の目利きの力と人脈には自信があったので、数名の仲間と一緒に会社を設立し、20坪程度の小さな八百屋、「八百心」を創業しました。

最初は苦労の連続でした。市場は現金がなければ商品が買えません。当時は運転資金も少なく、買える分だけ商品を買って当日に売り切るしかありませんでした。そうしなければ翌日に商品を買うお金がありませんからね。多少なりとも利益が出るので、その利益をもとにまた市場に買いに行って、それを少しずつ増やしていく。その繰り返しでした。

スーパーのテナントとして青果部門単体で入るというビジネスモデルには勝算がありました。スーパーを運営する場合には、自分たちが得意とする部門以外でも電気代などの諸経費や人件費が発生しますが、テナント展開であれば、自分たちが得意とする部門の仕入と販売に専念し、商売に集中することができます。「八百心」がテナント入りすることで、スーパー側も客足が増え、店舗全体の売上に貢献するこができ、結果的にお互いWin-Winの関係性築けると思ってます。

社内で経営の片腕を担ってくれそうな人材を育成することも考えたのですが、職人気質の人間が多く、あまり経営に参画するようなタイプの人材はいません。当時の社員数は50人程度で、そのうち店舗のスタッフがほとんどを占めていたので、経営周りは、ほぼ私一人で見ていました。バイヤーとしても私が動いていましたし、採用活動も私が担当していました。一方で「テナントに入ってくれないか」という依頼はどんどん入ってきていましたから、もう、パンク状態です。やりたいけれども、人手が足りないため、それらの話をお断りせざるを得ない状況で、悩みは尽きませんでした。

店舗を展開する上で、どういったパートナーが当社の手助けになるかと考えたときに、M&Aという選択肢を思い浮かべたのです。ただし、それをやるにも私一人ではなかなか難しいだろうと感じていたところにタイミングよく、M&Aキャピタルパートナーズからお手紙をいただきました。
もちろん、他にもM&A仲介会社から連絡がありましたが、お会いしたのはM&Aキャピタルパートナーズ1社。やはりライオン社長のCMを通じて会社名を知っているのが大きかったかもしれません。

まず、M&Aキャピタルパートナーズに連絡し、“自社の企業価値がどれくらいなのか”を相談しました。企業評価をしてもらい、私たちの会社に「まったく価値がない」と言われれば、「それを高めるために頑張りましょう」という話になるかと思っていましたが、意外にも価値があることがわかり、話を進めていくことにしました。また“どういう企業が私たちの会社に興味を持ってくれるのか”ということも知りたかったです。

私自身、15年ほど前にスーパーや生鮮卸の経営にも携わったことがあり、業界構造については理解しているつもりです。食品の小売業界は、2000年をピークに業界全体の売上が頭打ちになり、成長が止まりました。一方でその後も出店は増え続けているため、面積当たり売上（売り場効率）は悪くなっており、どんどん資本生産性が落ち、合理化の必要性が高まっています。また、ディスカウントストアやドラッグストアなど異業種による食品小売り参入も合理化の必要性を高めています。そのような中で、F・イスト様のように、青果の部分だけをオペレーションとして請け負い、更にチェーン展開モデルを構築しているのは、新しい時代に必要とされるビジネスモデルであり、今後の成長性が高いビジネスであると、すぐに判断することができました。

業務スーパーだけでなく、ディスカウントストアやドラッグストアなど、新興で生鮮分野に参入する企業が生鮮のスタッフを自前で育てるというのは容易ではありません。それをアウトソーシングしていくのは、この先ニーズが高まっていくだろうと予想しています。

私自身、この業界の方々と長くかかわってきましたが、どちらかというと仕事は熱心だけれども、経営者というより職人気質の人がものすごく多くいらっしゃいます。しかし栗原社長とはじめてお会いしたときに、そのイメージが見事に覆されました。非常にはっきりとした経営ビジョンを持っておられ、今後の成長イメージも共有できて、心から“面白い”時間をともに過ごせるだろうと思いました。

私たちの会社のビジネスモデルを理解してもらうために、いつも時間がかかることが多々ありました。銀行に「スーパーから青果売り場を委託され、当社が野菜や果物を販売しております」と説明すると、「それはどういうことですか？」と聞かれたりしていましたね。しかし、ブルパス・キャピタルのお二人にお会いしたときには正直驚きました。20分くらいで当社のビジネスモデルを理解し、1時間後には、もう「こういうふうにしたら、さらなる成長が見込めるのではないか」という議論ができていました。そのときに、“こういう方たちとだったらやっていける”と確信しました。それに「現場に入って現場の人間と話をする」と言ってくださったのも、心強かったですね。

栗原社長は本当に青果業というか”八百屋さん”の仕事がすごくお好きだというこだわりをお持ちである一方で、職人気質な印象は全く受けず、むしろ経営者として俯瞰的にビジネスを見られている方だと感じました。どのようにして、儲かる仕組みを作り拡大するか、従業員の皆様の育成を進めるかを常に考えていらっしゃる様でした。そういったお話を通して、M&Aを活用して会社を成長させたいという想いを強く感じました。

デスクトップで財務数値やビジネスモデルは事前に理解したうえで、あとはどういう方が経営しているか、実際にお会いして判断しようと思っていました。毛塚の言う通り、栗原社長は明確な経営ビジョンをお持ちになっていたので最初の段階から、“これはやろう”と思いました。

当初は、成約後に気持ちの上で変化があるのかと思っていました。しかし実際には、成約日を境に身が引き締まるような感覚が生まれました。従業員もそうです。成約した翌日にはブルパス・キャピタルのお二人がすぐに挨拶に来てくれました。従業員の気持ちも大切にしていただき、以前に比べてさらにピリッと引き締まった感じがします。新しい風が入ってきたことで、従業員の間に“これからも成長に向けて一緒に頑張っていこう”という空気が出てきていると感じています。

店舗も20～30店舗となってくると、人材やオペレーションの品質にばらつきが出てきます。リーダーシップを取って中心になってやっていく人もいれば、入りたてで不慣れな人もいます。そのため、まずは全員がしっかり成長していくための教育システムを作り、人を育てていく、それには組織の基盤をしっかりさせることが何よりも重要だと思っています。さらに我々がご支援できることとして、今のエリアだけではなくて、全国展開も加速させていこうと考えています。新しいエリアにどう進出していくか、その拠点をどう構えるのかを考える必要があります。

栗原社長は、かつてはM&Aの譲り受ける側で考えていましたので、早速、我々は次の一手のリサーチをし始め、初期検討を開始している状況です。現在は売上でいうと20～30億円というステージですが、そのうち50～100億円という会社になれると思っていますし、そうなることで利用者の方も様々なメリットを享受することができますから、我々はそのお手伝いをさせていただきたいと思っています。

M＆A仲介会社に相談をするにしろ、譲り受け側の会社と面談するにしろ、ご自身の会社の良いところや困っているところ、会社のビジョンなどを正直にお話しすることで、双方が理解し合って話を進めることができるはずです。それが成功の秘訣ではないかと思います。

私もいろいろなオーナー様とお話しする機会がありますが、残念ながら多くの方がファンドに対して良い印象を持ってはいません。ところが実際にお会いしてみるとほぼ100％のオーナー様が「180度印象が変わった」と言って頂けます。ファンドと事業会社の違いを端的に申し上げるならば、ファンドであれば、投資後も会社は主役のままでいられます。その会社の戦略を通して、成長を検討できます。一方で事業会社の子会社になったら、親会社の意向が優先されることもあるかと思います。そこが決定的な違いです。だから会社を成長させるための手段のひとつとして、ファンド活用も視野に入れていただければと思います。とはいえ、実際に会ってみなければ分からないと思いますので、興味があればぜひ、さまざまなファンドとのネットワークを持つM&Aキャピタルパートナーズを介して声をかけていただければと思います。

まずはM&Aのプロである仲介会社の担当者にお会いして、自分の会社の困っていることを相談してみるといいと思います。まずは話を進めてみて、途中で検討をやめるという選択肢もあると思いますし、話が進むようであれば、ある程度の腹を決めて、確固たる核になるものを決めてから進めないと、話が長引いたりします。自分の中に、“ここだけは譲れない部分”を持って挑んだ方が良いのではないでしょうか。

（左から）梅村様、栗原様、毛塚様

文：伊藤 秋廣 　　写真：伊藤 元章　　取材日：2022/12/16