それぞれの選択 #175 文具・事務機器販売 × ITソリューション

とみやの始まりは寛政9年、1797年です。地元にあった硫黄鉱山での硫黄採掘が商売の始まりでした。採れた硫黄はマッチの原料として、秋田から大阪まで持っていったそうです。そして帰りは荷物が空くので、衣服などのさまざまな生活必需品を大阪で仕入れ、秋田まで持ち帰ります。紙や文具関係の取り扱いもその頃から始めていました。
第二次世界大戦のときに一度、小売業をやめていた時期もあります。戦時中の統制により、紙や文具を自由に仕入れて販売することができなくなってしまいました。戦後数年してから、蔵の中に残っていた文具や日用品などをまた地域の皆さんに使っていただきたいという思いのもと、卸売と小売を行う企業として営みを再開しました。
1965年に法人化したときの社名は株式会社とみや文具でしたが、その後株式会社とみやに変更したのは、OA機器やシステムなどの販売も強化したいという方針からです。業態は変わってきましたが、文具だけは200年以上、続けていることになります。

法人60年の歴史で数えると、父である前社長が3代目です。ただし、富谷家として数えると父が15代目、私が16代目となります。ただ、よく聞かれるのですが、私自身に家業を継ぐつもりはなく、両親からもそれほどプレッシャーをかけられてはいませんでした。初めて実家を意識したのは、就職活動のときです。
同業の会社の面接を受けた際に、社長がとみやのことをご存じでした。「素晴らしい歴史を持った会社だし、これからも守っていった方がいい」という趣旨のことをおっしゃり、「将来、家業を継ぐという選択を視野に入れながらうちで働いてもいいし、ほかで働いてもいい」というオファーをしてくださいました。結果としては別の会社でお世話になりましたが、面接でいただいた貴重なアドバイスのおかげで、家業を意識するようになりました。

はい。地元では多くの方が認知してくださっているので、ネームバリューを感じましたし、下手なことはできないなというプレッシャーもあります。子どもの頃に見ていたイメージと、社会人になり将来の経営者として帰ってきたときの感じ方は大きく異なりました。
また、地域密着の会社としてやってきたので、会合などでお客様とお会いすると「とみやの社員は丁寧で親切で、いつも感謝している」といったお言葉をいただくことがよくあります。まじめで仕事熱心な社員に恵まれていることを実感します。また、経営者の先輩方から「祖父や父にお世話になった」と当時のエピソードをお聞きすることも多く、歴史の重みと緊張感を覚えておりました。

会長は体調を崩しているため、不本意ながらこの場への参加は叶いませんでしたが、今回のM&Aに向けた、会長自身の思いを聞いてきておりますので、会長の思いも含めてお話をさせていただきます。

会社のために頑張ってくれている社員にとって、より働きやすい環境を作りたいと考え、さまざまな取り組みを続けてきました。歴史ある会社のせいか、当時は労務制度などのアップデートが遅れている点も少なくありませんでした。たとえば休日に関して、残業時間こそ多くないものの、完全週休二日制は確立できていませんでした。多くの企業が時代の流れに合わせて取り組んでいるように、当社も待遇を整えていかなければ、社員が離れてしまうかもしれないという危機感もありました。また、評価制度と教育制度の仕組みも整っているとは言えない状態でした。社員に長く働いてもらえる、働きやすい会社にするためには、こういった制度の改革は避けて通れません。

最大の不安は採用です。私自身、10年以上ぶりに秋田へ戻ってきたのですが、人口減少を痛感しました。採用に取り組んでいるものの、市場全体の人手不足の影響で、特に若手層からの応募獲得に苦戦しています。数年かけてようやく一人採用できたという時期もありました。秋田県は人口減少率が全国ワースト1位ですから、そもそも母数が限られています。それでもこの厳しさは、想像を超えていました。
そうなると頭をよぎるのが、10年、15年先の営業体制です。現場で主力となっているメンバーは40代後半から50代の社員が中心なので、今は頼もしいのですが、10年後には多くが引退の時期を迎えます。新しい人が入ってこないままその時期が来たら、誰がお客様の注文を聞き、この会社を回していくのでしょう。これからの5～10年は問題なく続けていけるだろうと思っていましたが、その先にとみやがどうなっているのか。言い表せない不安がありました。

3年ほど前です。経営課題をどう解決していくかは会長とよく話していたものの、「どこかで壁にぶつかるのは確実」という結論が見え始めていました。その頃、地方でも前向きなM&Aが増えているという記事を目にする機会があり、M&Aという選択肢もあるのではないかと感じ始めました。

会長は、「この会社と社員を守りたい・残したい」という思いが人一倍強い人です。社員の幸せと、とみやという屋号をこれからもずっと残していくこと。この2点が守られのであれば、富谷家がオーナーであり続けなければならないとは考えておりませんでした。たしかに229年にわたって受け継がれてきたものを手放すという見方もできるとは思いますが、私たちにとっては「残すための選択」でした。会社を残すためのよい選択肢があるなら前向きに取り組みたい。その思いは会長も私も一致していました。

M&A仲介の業界では大手ですし、過去の成約事例もいろいろと拝見して、ここであれば良いお相手先を見つけていただけるのではないかと思い、問い合わせをさせていただきました。他にも何社か同じように問い合わせはしたのですが、決め手になったのは最初にお会いした須田さんのお人柄です。私たちが条件として出している「成長したい」「雇用を守る」「屋号を守る」を、この方となら実現できるのではないかと強く感じました。会長も、須田さんには最初から好印象を持っていたようです。

そのようなご評価をいただき、ありがとうございます。229年という歴史のある会社を経営されているだけでも大変なことですが、富谷会長はさまざまな会の要職にも就かれているという情報を目にしていました。初めてお会いする前は、おそらく地方の名士と言われる方なのだろうと身構えて秋田へ伺ったのです。ところが実際にお会いすると、物腰が柔らかく、優しさがにじみ出るような方で、よい意味で驚いたことをよく覚えております。同時に、決断の重みを一際プレッシャーに感じていらっしゃる様子も伝わってきました。
富谷専務に対する「クレバーで、物事を冷静に分析・観察される方」という印象は、初対面のときから今も変わっていません。

専務からお聞きしていた課題は、お客様のDXニーズに応える新しいソリューションの提案、そしてそれを組織として広げていく仕組みという2つです。これらを自社だけで整えるのは、簡単なことではありません。それであれば、営業ノウハウとDXに強みがあり、なおかつ上場企業としての経営体制が確立されているお相手と組むのがよいのではないかとお伝えしました。
実は初回訪問でお二人にお会いした際、その場で候補先の一覧から具体的な社名を3社ほど挙げてご紹介しています。その中の1社に含まれていたのが、今回譲受企業となったレカムだったのです。

当社がカバーできていない領域のソリューションを展開していること、また、事業における共通点も多いことから、当社がさらに成長できるイメージを持つことができました。
私にとっては、採用面での期待感も大きかったですね。上場企業ならではの採用ノウハウを共有していただけるでしょうし、地元を離れると知名度が落ちるとみやであっても、上場企業グループの一員となれば求職者の受け止め方も変わってくるでしょう。新しい仲間が入社してくる未来が想像できたので、実際にお会いする前から強い期待を抱いていました。

レカムグループは1994年に、OA機器業界で新ビジネスを手がけるために設立しました。2004年に現在の東証スタンダードに上場し、2017年からは純粋持株会社として、すべての事業を子会社が担う体制です。国内に8社、海外に17社のグループ会社があり、アジア8カ国で事業を展開しています。
創業事業にあたる国内ソリューション事業の主力商材は、ビジネスフォンなどの通信機器やコピー機といったITソリューション、LED照明や業務用エアコンなどのカーボンニュートラルソリューション、そしてサイバーセキュリティです。加えてDX事業として、中国・大連の拠点を起点にしたBPOと、昨年から販売を開始したAIエージェントを手がけています。海外ソリューション事業では、アジア各国にある日系製造業の工場に省エネ機器を販売しており、グループ売上の3分の2を占めるまでに成長しました。

最初にM&Aを行ったのは2005年です。当社が上場したことで資金調達をしやすくなったことも影響していますが、これ以来、M&Aは重要な成長戦略と位置付けてきました。現在、M&Aを検討するうえで基本条件の一つとしているのが、同業の会社であることです。この業界はリプレースが主流のため、顧客の基盤があり、それらをフォローする営業社員がいることが欠かせません。これは過去に異業種のM&Aを行ったものの、シナジーを発揮できなかった経験から学んだことでもあります。
もう一つ、レカムの拠点がない地域であることも重視しています。すでに拠点がある地域の会社が加わっても、グループ会社同士が競合してしまうためです。東北地方は、当社にとって長く空白地帯でした。国内に29の営業拠点がありますが、東北にはひとつもなかったのです。国内事業のさらなる成長という観点では、東北への進出は最重要課題でしたので、今年、青森と郡山にフランチャイズで営業所を作り、盛岡にある会社も先んじてM&Aによりグループへ加わっていただきました。

まずは創業229年という歴史ですよね。私もレカムの創業者ですから、この会社を100年続く会社にしたいという思いがあります。率直に言えば、「なぜそれほどまで長く会社を存続させられるのだろうか」「どのような秘密があるのだろうか」という興味がありました。
一方で、歴史ある伝統企業には成功体験がありますから、変えてこなかったところ、変えられなかったところに、大きな伸びしろがあるのではないかとの予感もありました。

伊藤様の海外出張が多かったため、1回目は海外からのオンラインという形をとりました。2回目には、伊藤様をはじめレカムの皆様に秋田市までお越しいただいています。

レカムからは伊藤社長をはじめ4名でお越しいただいたのですが、その姿勢だけでなく会話の中身からも、事業に対して真摯に向き合っていらっしゃることが伝わってきました。レカムはフランチャイズ化、海外でのBPO事業など、前例がないことにも積極的に挑戦されている会社です。先見性のある伊藤社長とお会いするということで、当日はとても緊張したのを覚えています。

ホテルの会議室で面談をした後は、せっかくだからと文具店も見学させてもらいました。お店に入ると、いわゆるマニアックな商品も置いてあったのが印象に残っています。秋田ならではの特産品のような商品もありました。
こうした特殊な商品は、事業の足かせとなる可能性も否定できません。上場企業であるがゆえに、在庫の評価は厳しく行う必要がありますから、実際にデューデリジェンス（企業監査）でも時間をかけたところです。しかし同時に、他社にはないとみやならではの個性としても捉えています。
また店舗の従業員の対応が丁寧で、商品がきちんと整理整頓されていた点からも、しっかりした会社という印象を持ちました。富谷専務が店舗の案内もつきっきりで対応してくださり、話をする中で、私たちに対する期待も伝わってきました。

希少な万年筆のように高価な商品から、長年こだわってきた当社オリジナルの文具まで、私たちなりに思いを持って展開しています。ただ改めて見学と言われると、どのように評価されるか緊張する思いはありました。一方で、知っていただかないことには始まりませんので、ぜひ見てほしいという気持ちも強かったです。
実は、このように店舗に行きたいと申し出てくださったのはレカムが初めてでした。他にトップ面談へ進んだ企業からは言われたことがありません。それだけとみやのことを知ろうとしてくださっている姿勢が伝わってきました。面談前から抱いていた手ごたえは期待以上のものがあり、なんとか形にさせていただきたいと思うようになった瞬間です。

ありませんでした。先ほどの条件を快諾していただいておりましたので。
そのことより困難だったのはデューデリジェンスです。すべてが書面にまとまっているわけではなく、会長の記憶から過去の数字を掘り起こしていくのは大変な作業でした。会長の体調と相談しながら私一人で取りまとめなければならなかったので、物理的にも精神的にも負担が大きかったのは確かです。私が孤独にならず、なんとか乗り切れたのは、須田さんのサポートのおかげでした。心身の両面で助けていただき感謝しています。

従業員を集めた際には、「身売りではないか」といったマイナスの言葉も出ました。長い歴史があり、富谷家のものだという思いを持つ従業員がいたのも事実です。また都市部と異なり、身の回りでこういったM&Aになじみがないことも要因としてあると思います。
会長と私で、なぜとみやが今回M&Aという道を選んだのかをしっかり説明しました。どう伝えるのがよいのか、事前にも会長と打ち合わせましたが、結局は自分たちの気持ちを正直に伝えるのが一番だろうと決めました。「この会社を残したい、みんなを守りたい」という一心で決めたことであって、裏切ったという気持ちは全くないことを真摯に伝えて、今後とみやをより良くするための計画を説明しながら、あくまでM&Aは課題を解決するための決断だということを示しました。

ここでも会長の思いを預かり、私自身の思いと一緒にメッセージを伝えました。今日をもって正式にレカムグループへ参加すること、社長が会長になり、新しい社長を迎えること。そしてこれは第二の創業であり、ここに集まった誰一人欠けることなく、全員一緒に成長を目指してほしいと呼びかけました。

私たちからは、レカムの会社概要とともに、今後どのようにとみやと手を携えて発展していくのかというビジョンを説明しました。強調したのは「変わらないこと」です。これは心情的な理由だけでなく、事業の継続性という観点でも合理的な判断と言えます。東北に拠点のなかったレカムは、秋田において無名です。とみやのブランドでこれからもビジネスを続けたほうがよいに決まっているわけですね。
レカムグループ、そしてとみやはメーカーではなく、販売会社、営業会社です。商品や技術で差別化を図れない以上、最大の競争優位性は人材にほかなりません。したがってとみやの社員の皆さんが今まで通り仕事を続け、より成長を目指すことが、レカムグループにとっても重要となります。だからこそ、雇用や待遇が変わることは一切ありません。

皆さん、真剣な目で話を聞こうとしているなという感じでしたね。こういうとき、本当は聞きたいことがあっても、その場の空気で誰も質問しないまま終わってしまうことが多いのですが、とみやの場合は予定された時間いっぱいまで、質問や感想、決意を述べてくれる社員が多くいました。その雰囲気だけ取り出しても、とても有意義な会になったのではないかと思います。

説明会の後は、伊藤社長とレカム幹部の皆さんが社員一人ひとりと握手をして見送ってくださった姿が印象的でした。

会長が代表を退き、新社長にはレカムジャパン株式会社 取締役営業部長であった田丸 安孝さんをお迎えしました。私はこれまで通り、専務取締役として職務にあたります。他の役員も含めて、経営陣は変わりません。レカムの重要な幹部である田丸さんを支える緊張感、会長の思いを引き継ぐという使命感はあります。さらに私自身が成長し、頑張らなければいけないという気持ちです。

これだけの規模のリーダーを任せられる人材は、おのずと限られます。田丸は新卒で入社し、早くから支店長として全国で実績を積んできました。当社の国内営業においては、マネージャーとしての経験も含めて屈指のキャリアの持ち主と言えます。
そして田丸はトップセールスでありながら物腰がやわらかく、とみやのような歴史ある老舗を率いるうえで、人柄の面でも適任と判断しました。時間をかけて従業員の皆さんに寄り添っていくタイプであることも、リーダーにふさわしいと考えた理由です。

田丸さんはご家族で秋田に引っ越してこられると伺っています。それだけの覚悟を持って来ていただけるということを光栄に受け止めています。

とみやと顧客の関係性は非常に強固です。レカムのサイバーセキュリティ機器など、これまで地元の方々に縁の薄かった商材を提案することで大きな成果につながる可能性を感じています。都市圏と比べ、同業他社との競争もそこまで激しくありません。
今後はさらにAIエージェントの知識をつけて、販売できるようになってほしいと考えています。これから相談を受ける機会が増えるはずですし、お客様がどういう業務を自動化しているのかが見えると、顧客のビジネスをより深く理解できるようになります。そうした情報をもとに、新しい商材やサービスのコンサルティングも可能になるでしょう。関係性が深まればとみやへの依存度が高まり、顧客の囲い込みにもつながります。よい商材をよい営業が、よい顧客に持ち込むことで、大きなシナジーが発揮できるはずです。

レカムは創業32年で、229年のとみやに比べればまだほんの子供です。当社がまだ経験したことのないような不景気や、戦争といった境遇さえとみやは生き延びてきているのです。極めて厳しい環境で、はたしてどうすれば会社を危機から救うことができるのかを身近に学べること自体が、非常に大きな財産だと思っています。とみやの後を追って、レカムグループも100年、200年と続く企業グループになりたい。これも今回のM&Aを決議した重要なポイントの一つでした。

社内外から魅力的だと思ってもらえる会社を目指します。必要なのは、やはり社員が働いていて満足できる体制です。給料や評価も含め、頑張った分だけ報われる評価があること。これまで手をつけられていなかった部分ですが、これからはレカムの教育制度も参考にしながら、前向きでポジティブな職場を作っていきたいと思います。

縁あって私たちが出資をすることになりましたが、とみやは地元の企業です。すべてを知り尽くしている専務にこそ、より一層力を発揮していただくことを期待しています。田丸と一緒にタッグを組んでいただければ、とみやの成長は今まで以上に加速していくでしょう。

田丸さんにとっては不慣れな地で不安もあるはずなので、私はもちろん、社員みんなでサポートしていければと思っています。

地方で経営をされている方の多くが、採用難の時代に困っていらっしゃるのではないでしょうか。その他、さまざまな課題を自社単独で解決するには、どこかで壁にぶつかる時があります。そのとき、他社と手を取り合うことがプラスになり得ると思いますので、M&Aを選択肢の一つとして視野に入れていただきたいです。

自社の譲渡を考える経営者の方は、事業承継か、資本と経営の分離か、どちらかを目指されているケースがほとんどでしょう。どちらの選択肢でも、M&Aは、自社が持っていないものを手に入れる有効な手段です。一人の力には限界がありますので、M&Aは会社を成長させるうえで非常に有力な道具と言えます。道具は使ってこそ意味があるもの。使う価値があるかどうかを含めて検討しない手はありません。

東北地方では、まだまだM&Aという選択肢のプラス面がきちんと伝わっていません。首都圏に比べると実施の件数そのものが少ないので、それは致し方ない面もあります。ただ今回の事例では、会長も専務も、M&Aを実施すると決める前から「いいお相手に会えるなら検討したい」と考えながら情報収集を始められました。その姿勢が結果として、良い選択につながったと感じます。
情報を集めること、未知の知識を取り入れることが、結果として会社の将来を良くしたり、従業員の方により良い環境を用意することになります。その可能性を、一人でも多くのオーナー様にお伝えしたたいと思っています。

（左から）レカム株式会社 社長室室長 須永様／弊社 須田／富谷様／伊藤様／株式会社とみや 代表取締役 田丸様／レカム株式会社 社長室IR推進チームリーダー 水橋様

文：蒲原 雄介　写真：平瀬 拓　取材日：2026年9月4日