2025年9月期
機関投資家向け通期決算説明会

2025年11月6日、東京ミッドタウン八重洲カンファレンスにて、
機関投資家向け2025年9月期通期決算説明会を開催しました。

質疑応答（全質問と回答）の
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新規開拓の営業活動における施策や工夫について教えてください。業界全体としては、DMやコールドコールの反応が数年前に比べて悪くなっていると言われていますが、御社ではどのようにしてアポイントを取り、営業活動量を増やしているのか、何か工夫されていることがあれば教えてください。

新規開拓の反応が悪くなったことについてはいくつか影響していると思います。業者の数が増えたことでDMの量が増えたこと、M&A仲介業界で悪いニュースが出たことなどが、新規開拓においてはマイナスと見ています。
一方、MACPの場合は、過去にCMを多く打ってきたこともあり、社名の認知度が高まっています。M&A仲介業界全体では、報道を見て「M&A仲介って大丈夫なの？」と思うオーナーの方も増えたと思いますが、「頼むなら大手に頼もう」「ライオン社長のCMのところに話を聞いてみよう」といった声も一定数あり、私たちにとってはプラスマイナスがあまり変わっていない印象です。
弊社では、営業活動そのものをしっかり担保しつつ、CMにも力を入れて取り組んでいこうと思っております。また、業界ごとに大型案件の事例が増えているため、営業活動において、「こういった案件をお手伝いしました」といった象徴的な事例を話すことにより、相手に伝わりやすくなっていると感じています。社名のブランド力や、しっかりとした事例を話せることがポイントになっていると思います。

新人コンサルタントが新規開拓で苦労して立ち上がりが遅れているという傾向は、現時点ではあまりないという認識ですか。

電話などのアウトバウンドからアポ・マンデートを獲得するというのは、以前から簡単なことではなかったわけで、以前は簡単に獲得出来ていたとか、獲得の確率が今よりすごく高かった、といったことはありません。獲得にはブランド力の向上と活動量の担保が重要だと考えています。ある程度接触を持っている方、社名や事例を認知してもらっている方には、営業活動を受け入れてもらいやすい印象があります。以前より良くなっているとは言えませんが、M&A仲介の中ではまだ良い方なのかなという印象です。

受託案件数についてです。大型案件の比率に着目すると、第2四半期では20%だったのが、第4四半期では25.7%まで上昇しています。大型案件が好調な理由や、何か施策があれば教えてください。

新規受託で大型案件が増えていること、大型案件が順調に進捗していることが影響しています。また、大型案件は監査や準備で時間がかかるので、受託案件として積みあがっているということもあるかと思います。また、件数ベースでは25.7%ですが、売上ベースではもっと大きいと思います。

受託案件数について微増が続いています。今後も微増のトレンドが続くのか、それともさらに伸ばしていくような施策があるのか教えてください。

振り返ってみると、結果的に微増になっているという状況です。成約が続くと受託案件数が減ることもありますが、2025年9月期では、新規受託が過去最高で、そのなかに大型案件も入っており、非常に好調です。 受託案件数を増やすために、特別な施策があるわけではなく、日々の行動の徹底や提案内容のブラッシュアップ、知識力の向上などを地道に続けていくことが重要です。
25年9月期第１四半期末に大幅に上がったときは、社内でマンデートに力を入れるキャンペーンを行ったときでした。振り返ってみると、今までより小型で難しい案件が入ったことが要因だったかなと思います。今は、そのような小型案件は通常案件に入れ替わり、その結果、案件数は微増が続いているという状況です。私自身も増やしたいと思っていますので、頑張っていきます。

IBカバレッジ部の設立から1年が経ちましたが、これまでの進展や今後の方針について教えてください。

IBカバレッジ部はまだスタートしたばかりですが、ヘッドは東芝の非公開化を買手側で仕切った証券会社のチームのヘッドだった方で、業界では大変有名な方です。その部下には、ロンドンでOut-OutのM&Aを経験してきたメンバーや、社内から会計士の優秀なメンバーを入れています。現在は3人という少数体制ですが、CA部という大型案件に特化したサポートチームと連携し、提案しています。
CA部は大手監査法人系FAS（Big4など）出身者や弁護士、司法書士など十数名が在籍しています。このおかげで強いディールを手掛けることができており、今後も拡充していきたいと思っています。
1件公表されていますがTOBの買手アドバイザーも務めており、今までM&A仲介会社では対応できなかった領域の、数百億円規模の案件にも対応しています。このあたりの分野にはまだまだチャンスがあると思っています。

39ページの事業承継M&Aのところに記載されている「メインターゲットの25万社」についてですが、資料を見ると、利益計上法人にフォーカスしているように読めます。やはり経常的な利益が出ていないと、ビジネスの継続性が難しいなど理由がありますか。

対象会社が赤字だからといって、私たちの方からお断りするということではありません。そういう発想で書いているわけではなく、マーケットとして「黒字企業だけを見てもこれだけの規模がありますよ」という意味で記載しています。
一方、債務超過だったり、本業で赤字が3期続いていたりするようなケースは厳しく、私たちの仕事の範囲ではありません。そういった再生案件は、みらい共創アドバイザリーの領域になります。銀行団と話をして、債務の圧縮に合意を得て、再生に持っていくなどの対応をすることになります。 v

人材育成についてですが、「成約が1人あたり1件強」というところから推測すると、先輩に同行してもらいながら1～2件成約するところから始まり、3〜5件目くらいは1人でやり、6件以上経験を積むと部下を見られるようになる、といった流れで育成が進んで行くのでしょうか。最初の1〜2年がジュニアで、3年目くらいから独立して、6件成約でチームを持つという育成イメージでしょうか。

社内では入社したメンバーには「3年で5件を目標にしましょう」と話しています。3年で独り立ちしつつ後輩の同行もできるように育ってほしいと思っています。

2025年9月期において、子会社レコフののれん償却が1.93億円、固定資産の減損も特別損失として計上されています。今後のレコフの事業見直しや経営改善策、また同様のリスクに対する管理体制について教えてください。

レコフについては、いろいろと頑張ってきましたが、前期は残念ながら3期連続で赤字となってしまいました。これは社長として私の力不足でありました。
今後の改善策といっても特別なことがあるわけではありません。レコフはもともとブランド力のある会社です。賞与体系もMACPに近い形に整えてきており、報酬についてはほぼ同じ枠組みになっています。
以前は旧山一証券出身のメンバーが中心で、その報酬体系を基にしており、年功序列的な構造が強く、シニアのメンバーが多かったため固定費が大きくなっていました。そのため、営業利益が出にくく、活躍しても決算賞与が出にくい構造でした。しかし、最近では年齢的に現役を引退するシニア層が増えてきており、人員の構成としては若返っています。現在代表として現場のトップを務める小寺副社長も30代で、若いメンバーが活躍しており、シニアのメンバーは数名のみとなっています。
今後は、MACPが成長してきたパターンと同様に、ブランド力を高め、採用を強化し、平均年収を上げて、プラスの回転を作っていきたいと考えています。 今回の減損については、リスク管理の観点から社内で改善策を検討していますが、まだ十分に対応できておらず、今は改善に取り組んでいるという段階です。