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中小企業のM&Aの現状

M&Aは増加傾向

日本のM&A草創期から国内外の数多くのM&Aを提案・実行してきた老舗のM&A仲介企業である株式会社レコフによると、日本企業のM&A市場は、1985年の統計開始以来、リーマンショックや東日本大震災などによる一時的な不況期を除けば一貫して増え続けている状況にある。1996年の年間約600件から2017年の年間約3000件と、公表されている件数だけでこの20年間で5倍以上となっている。

その理由としては、まず日本国内市場の縮小が挙げられる。人口の減少は統計データからも明らかであり、2003年には合計特殊出生率が1.29と過去最低を記録し、2016年では1.44とやや回復はしているものの、人口置換水準(その世代の人口を維持できる基準)といわれる2.08を割り込んだ1974年以降、低下の一途にある。この市場の縮小を見越して、大企業は戦略として「集約化」と「グローバル化」の必要性を検討してきた。たとえば、小売であれば、百貨店は三越伊勢丹、大丸松坂屋、阪急阪神、高島屋の4つに大きく集約された。コンビニエンスストアも、セブンイレブン、ローソン、そして、am/pmやサークルKサンクスを買収したファミリーマートに集約されつつある。

グローバル化に関しても、医薬品メーカーでは武田薬品工業がミレニアム・ファーマシューティカルズを約8,800億円、ナイコメッドを約1兆2,000億円でそれぞれ買収し、ソフトバンクがスプリントを約1兆5,700億円、アームを約3兆3,000億円でそれぞれ買収するなど、クロスボーダー型のM&Aによって自社の海外進出を加速させている。

別の調査からも、後継者への事業承継の難しさが窺える。中小企業庁委託「企業経営の継続に関するアンケート調査」(2016年11月、株式会社東京商工リサーチ)によると、中規模法人の後継者の選定状況は、後継者が決まっている(1369名)候補者はいるが、本人の了承を得ていない(950名)後継者候補を探しているが、まだ見つかっていない(453名)後継者を探す時期ではない(401名)後継者候補についてまだ考えたことがない(248名)という結果が出た。

(図1)日本国内におけるM&A件数推移
中規模法人の後継者の選定状況

M&A専門誌「MARR」

中小企業M&Aの事例

大企業がこのような課題に直面する中で、中小企業のM&Aも年々増加している。前述した大企業のような、成長するための手法として選択する場合だけでなく、特有の理由がそこにはある。それは大きく2つあり、「後継者問題(事業承継問題)」と「業界の先行き不安」である。一つめの「後継者問題(事業承継問題)」はいうまでもなく大変深刻である。後継者難から会社をたたむケースが多く、廃業する会社のおよそ5割が経常黒字という異常な状況だ。また、2025年には6割以上の経営者が70歳を超えるが、経済産業省の調査では現状で127万社の中小企業が「後継者は未定」の状態にある。このままだと、2025年には累計で650万人の従業員が職を失うことになり、約22兆円のGDPが喪失の危機にあるとも言われている。

(図2)社長平均年齢と交代率

帝国データバンク「全国社長分析」


また、後継者問題に加えて、業界の先行き不安という問題も、弊社が中小企業の経営者から相談を受ける中でよく聞くテーマである。大企業の再編に伴い中小企業もそのあおりを受けており、大企業の海外シフトによる空洞化で販売先を失ったり、集約化で大規模なリストラクチャリングの影響を受けたりと、これまでは堅調だった各業界で大きな変化が生じているためである。このようなケースでは、大手のグループ傘下に入って資本増強し、経営基盤を強化する場合もあれば、逆に買い手となって同業他社を吸収合併して規模を拡大する場合もある。このように、中小企業においてM&Aで解決できる経営課題は非常に広い範囲に及ぶと言える。

ここからは実際に弊社で支援した中小企業におけるM&A(売却)事例を紐解いてみる。

ケース1

後継者問題におけるM&A

原木屋産業株式会社 様

創業経緯:

M&A後も代表取締役として会社の舵を取る大栗氏が1979年に創業。大栗氏と、妻・弟・母・妹2人と義兄が株主となり、コンクリート建材を中心として建設資材の商社としてスタート。

事業経緯:

扱う品目を増やして経営の安定化を図るため、コンクリートのみならず鋳物やコンクリートの型枠の修理も手掛け、更に大手製鉄会社の特約店となり、側溝を塞ぐ鋼製蓋版やグレーチングまで扱うようになる。品目が増えたため商品知識が必要になり、社員教育を徹底的に行い、特に金銭的な約束は絶対に破らないことを指導していった。結果として、「原木屋産業に販売しても間違いなく支払ってくれる」という認識が定着し、与信チェックが厳しいことから「原木屋が販売している会社に売っても大丈夫だ」と評判が同業社内で広がるほど信用を高めていった。地域で確実に足場を築き、1999年には建築足場専門の関連会社である原木屋セーフティステップ株式会社を設立するなど、栃木県南部という商圏の中で順調に事業を拡大してきた。

M&A(売却)検討経緯:

身内には後継者がおらず、土地や建物が家族の所有となっているため資産分与の面から考えても社員の中から後継者を選ぶことが現実的ではなかった。また、当時800社以上もあったお客様や300社ある仕入先、何より社員の雇用を考えた際に、原木屋を頼りにしてくださる方々の期待に応えなければと考え、検討をスタート。

検討結果:

主に北海道~関東で建設資材の販売、工事の請負施工、資材運送を手掛けていた株式会社クワザワのグループの一員となる。クワザワは、関東圏における商圏の拡大、また、原木屋セーフティステップがやっていた足場事業への進出を果たすことが狙いであった。原木屋としては逆に、クワザワの拠点がある茨城にも進出したいという狙いがあり、双方の想いが合致し、決断に至った。

ケース2

業界の先行き不安によるM&A

大阪エアコン株式会社 様

創業経緯:

1970年、当時の三菱重工冷熱という会社が家庭用エアコンの販売会社を設立するというタイミングで、その技術部門として同社内に駐在しながら、現在も同社の会長として残っている若松氏が個人創業。翌年、大阪エアコン株式会社として法人登記し、大型エアコンの設置工事、およびメンテナンス事業に従事する。

事業経緯:

創業期は、まだ一般家庭にエアコンが普及し始めた時代で、技術者が不足していたため、近畿圏各地の特約店に出向き、技術的な説明や指導を行っていた。しかし、家庭用だけでは仕事の幅がなく、利幅も薄いため、付加価値を生む仕事としてビルや店舗向けの大型エアコンの設置工事を手がけるようになる。やがてゼネコンからの仕事を請け負うようになり、工事だけでなくメンテナンスにも対応するようになった。また、メンテナンスを手がけることで顧客との付き合いが長くなり、より広いニーズを拾えるようになり順調に事業を展開してきた。しかし、バブル期を経てゼネコンの倒産が相次ぎ、不渡りが出るなど業界にとっては厳しい状況を迎える。経済環境が改善しても、再び不景気になると厳しいコストダウン要求を突きつけられることが目に見えており、業界全体としてゼネコンに依存する体質からの脱却が求められていた。

M&A(売却)検討経緯:

事業承継について悩んでいた訳ではないが、業界の中で勝ち残っていくために、面白い会社と組んで面白い仕事をし、事業を拡大していきたいと考えるようになっていた。以前、弊社とは別のM&A仲介会社に相談したが、同業者の紹介ばかりで自社自体の事業拡大が見えないため検討を中断。改めて、同業者ではなく事業シナジーを生み出せるパートナーを見つけたいと考え、再度検討をスタート。

検討結果:

厨房や店舗設備、内装、建物全体といった商空間づくりをトータルでプロデュースする株式会社ラックランドのグループの一員となる。ラックランドとしては各分野における専門性を獲得するという成長戦略の中で、大阪エアコンが持つ空調に関する技術力や自社でメンテナンスを手がけることができる点に魅力を感じた。また、大阪エアコンとしては、ラックランドのグループ内でM&Aによって既に加わっている各社が自由に事業を展開し、シナジーを発揮している点に魅力を感じ、決断に至った。

(※各事例の詳細は以下リンク先ご参照)
ご成約者インタビュー・それぞれの選択

このように、中小企業特有の理由により、M&Aを選択するケースが年々増加しており、経営戦略の一環として欠かせないものになってきている。

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