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企業の買収後の経営統合の作業のことを指すPMI。M&Aの取引を円滑に進めるためには、PMIはとても重要な作業となります。ですが、PMIという言葉は知っていても、具体的にどのようなことをすればいいのか分からないと感じている経営者の方もいるのではないでしょうか？
そこでこの記事では、PMIについてやPMIのプロセス、PMIを成功させるポイントなどについて解説しています。
PMIとは？
PMI(Post Merger lntegration)とは、買収後の経営統合作業のことを指します。企業にとってM&Aを実行する意味は、統合シナジーを早期に実現し、企業価値を向上させることにあります。
PMIは一連のM&Aプロセスにおいて最も重要な部分であるといえます。PMIはクロージング前の基本合意前の段階から検討され、デューデリジェンスの直後から経営統合に向けた準備作業を本格化させます。
PMIは、M&Aにより経営資源をはじめとした外部・内部の経営環境が大きく変革することに関して、買い手企業がどのように対応していくかという経営プロセスそのものといえるでしょう。
PMI策定のプロセス
M&Aには合併や株式取得等の様々な取引形態があり、対等な経営統合や一方が他方を支配するものもあります。M&Aは、企業グループ全体の価値を高めることが目的で、十分なシナジーを見込んだ上で実行されます。統合によってシナジーを最大限発揮できる方法はあるのかという点を踏まえ、そのシナジー効果測定を定性的、定量的に計画した統合プランを策定する必要があります。
PMIは、一般的には基本合意書を締結する前の段階から検討され、デューデリジェンスで収集された情報をもとに具体化されますが、実際には、M&A実行後にも新たな情報が出てきたり、M&A後の環境変化を取り込みながら、より定量的、測定可能な指標が設定されます。企業は統合が完了してシナジーが十分発揮される状態になるまでは、策定された統合プランのPDCAサイクルを回しながら進めていきます。
基本方針の策定
まずは、統合方針を決めます。M&Aの対象企業をどの程度の早さで自社および自社グループに統合していくか、どのような手順・スキームで統合していくか検討します。DDでの検出事項、業界における競争環境、被買収企業や買い手従業員の感情などを総合的に判断して方針を決めます。対象企業を子会社として存続させ、できるだけ経営の自主性を維持する「連邦型統合」、対象企業を子会社として残すものの、自社が積極的に関与していく「支配型統合」、吸収合併、吸収分割、事業譲渡を用いて対象企業の組織を自社に吸収し、一体化する「吸収型統合」に分かれます。
ランディングプランの策定
次にランディング・プランを策定します。ランディング・プランとは、クロージング後数ヶ月以内に行うべき統合作業を計画したものを指します。通常はクロージング後3ヶ月～6ヶ月以内に実施すべき作業を実行計画に落とし込み、譲渡側だけでなく、譲受側での作業も含めて計画します。検討領域は経営全般において様々な領域がありますが、主に管理面と事業面の見直しが挙げられます。管理面では組織・規定類の見直し、コミュニケーションの推進、人事・労務面の変更、経営管理の見直し、経理・財務、庶務・その他の見直しが行われ、事業面では原材料費や研究開発投資といった原価の見直し、販管費・管理費の見直しが行われます。
100日プランの策定
そして、具体的な100日プランに落とし込みます。100日プランとは、 クロージング後100日間で策定する被買収企業の中期事業計画を指します。M&Aでは中長期的な経営効果が求められるため、100日プランの策定により中期的な課題を整理しておくことが重要です。特に、M&Aを機会に自社グループの経営改革を実施する場合に有効な手法です。
| PMIでやること |
ポイント |
| 経営体制・組織構造における統合 |
統合後の経営の実施や、重要な意思決定プロセスと伝達方法、経営のリーダーシップ、意思決定機関のあり方、適切な人員配置、情報伝達・共有のための仕組み等が検討されなければなりません。たすきがけ人事、思いやり人事に走ることなく、一方で両社のできるだけ多くの従業員が納得できる体制、組織にしていくという難しい意思決定です。重要なのは、M&Aの目的が企業価値の向上であるということです。 |
| 制度面の統合 |
人事、総務、法務等の領域でも統合が必要で、とりわけ人事評価制度、報酬制度、退職金制度については、M&A後に生じる格差を生み出す要因になりえます。従業員のモチベーションの向上と人件費の負担増のバランスを考えながら取り組む必要があります。また、当該M&Aにより変化した環境に対応できる人材開発をしていくための研修等の制度の見直しも検討しましょう。 |
| 業務システムの統合 |
販売、購買等の業務システムにおけるオペレーションの統合、管理部門での制度統合において、ITシステムには多額の投資が必要になる場合もあり、統合の範囲・時期は、その効果をにらみながら検討しましょう。 |
| 事業や取引先の見直し |
統合シナジーが、大きな事業分野と小さな事業分野での選択と集中が必要となる場合があります。また、類似品を製造・販売している場合は、製品やサービスの統廃合を図ったり、スケールメリットを追及すべく集中購買のために取引先を見直すことで、シナジー効果を挙げることができます。 |
| 業績評価制度の見直し |
統合後の業績評価制度を考える上で、統合の効果が当初の計画通り現れているか、未達の場合の原因分析を測定・分析できるような仕組みを構築する必要があります。具体的にはKPIの設定、マネジメントサイクルを導入し、定期的なモニタリングを通じてPDCAサイクルを回していくことが重要となります。 |
これらのランディング・プランや100日プランに沿って、PMIを実施します。PMIは、その成果がマネジメントによってモニタリングされ、測定されなければなりません。詳細なアクション・プランに基づいて進捗状況を管理するとともに、シナジー効果の実現など定量的な目標だけでなく定性的な目標に対しても管理指標(KPI)を設定して定期的に達成状況のモニタリングを行うことが重要です。
また長期にわたるPMIにおいては、運用状況を加味して随時見直しを行う必要があります。特にM&Aを頻繁に行う企業は個々の案件が想定どおりのシナジーを発揮できたか検証し、その経験を次のM&Aに活かすことも重要です。
PMIを成功させるポイント
PMIを成功させるポイントは、単にM&A当事者の経営手法、管理手法をどちらか一方にあわせて企業同士を同質化し、事業活動を標準化すればよいということではなく、企業価値をあげるためにどの領域に対する変革を重点的に行うか、またその方向性とスピード、その結果の将来像といった経営ビジョンについて、譲渡側、譲受側双方の経営幹部、幹部社員同士が十分なコミュニケーションをとり、認識を共有することが重要です。
また、PMIを進めていくスピードが速いと、現場の従業員がついていけず、労働に対するモチベーションや現場のオペレーションに混乱が生じることも想定されます。したがって、統合に向けた変革の必要性について、現場の従業員が納得できるようなコミュニケーションが必要であり、経営トップや経営幹部の強力なリーダーシップとマネジメントが不可欠です。
そしてPMIを実際に進めていく中で、人の問題以外でも様々な想定外のことが生じえます。デューデリジェンス情報は完全なものとは限らないため、想定外の課題にぶつかった際には元の計画から柔軟に対応することを検討し、対処すべき課題に優先順位をつけながら進めていくことが成功のポイントです。
