経営戦略とM&A

差別化戦略

差別化戦略は、自社製品やサービスを性能や品質、ブランドなどの面で差別化することによって、価格を上げ、マーケットにおける競争優位を確立するという戦略です。

集中化戦略

集中化戦略は、マーケット全体を対象にするのではなく、事業の範囲を特定の市場やセグメントに限定したり、特定の消費者に限定することにより、経営資源（投下資本）の配分を集中させることで競争優位を確立しようという戦略です。

戦略の決め方

一般的に、これら3つの基本戦略を複数同時に追求することは困難であるとされます。

例えば、コストリーダーシップ戦略に基づき低価格化戦略を展開しながら、一方で差別化戦略により品質面などで他社との差別化を図っていくというような事業展開は、どっちつかずとなり、競争力を低下させる結果となります。

3つの基本戦略を考察する上で、ファイブフォース（５つの競争要因）分析が役に立ちます。
この分析では、

• 「買い手（顧客）との交渉力」
• 「売り手（供給企業）との交渉力」
• 「同業他社の脅威（競争）」
• 「新規参入の脅威」
• 「代替品の脅威」

の５つの競争要因（フォース）について分析をすることによって、自社の立ち位置を分析することができます。

「買い手（顧客）との交渉力」と「売り手（供給企業）との交渉力」を分析することによって、どのくらいの売上が上がり、どのくらいのコストを下げることができるのか、つまりどのくらいの利益を業界全体で上げることができるのかを分析することができます。

そして、「同業他社の脅威（競争）」「新規参入の脅威」「代替品の脅威」を分析することによって、業界全体の利益が自社、競合、新規参入企業、代替品にどのように分配されるのかを分析することができます。

新製品開発戦略

「新製品開発戦略」は、既存市場で新製品・新サービスを展開し成長していく戦略で、対応例としては、同じブランドの製品ラインナップを拡充していくこと、取扱製品を継続的アップデートし、新商品として製品の機能や価値を高めるこがなどが挙げられます。具体例としては、既存の製品に新しい素材を応用して新製品を開発したり、既存の製法や技術を応用して新製品を開発するといったことです。

新市場開拓戦略

「新市場開拓戦略」は、新市場に既存の製品・サービスを展開して新たな販路を開拓し成長していく戦略で、対応例としては他県、他地方への展開、海外進出など、地理的に新しい市場へ展開すること、性別、年代、用途といった顧客セグメントを広げて新しい顧客へ展開することなどが挙げられます。

多角化戦略

「多角化戦略」は既存の事業を維持しつつ新市場に新商品・サービスを展開し新たな事業ポートフォリオを創出する戦略で、アンゾフによれば、さらに水平型多角化、垂直型多角化、集中型多角化、集成型多角化に分かれます。いわゆるベンチャー企業のほとんどがこの象限に属していることからも分かるように、市場にも製品・サービスにも取っ掛かりがなく、資本の多い大企業にとってもリスクの高い経営戦略といわれていますが、事業のライフサイクルを考え、多角化戦略と事業構造の転換を進めていなければ、長期にわたる成長は望めないでしょう。

例えば、写真のカラーフィルムの世界総需要が2000年度をピークに2010年にかけて年10％を超える割合で急速に低下し、デジタルカメラに需要そのものが取って代わられた状況下で、世界のトップであった日本の富士フイルムとコダックの対応は明暗を分けたといっても過言ではないでしょう。富士フイルムグループは、2000年当時、カラーフィルムなどの写真感光材料関連事業の売上および利益が6割を占めていて、主力事業が立ち行かなくなるという、非常に厳しい状況に直面したが、写真フィルムなどの写真感光材料の技術を応用し、複写機、デジタルカメラ、内視鏡、化粧品といった多角化戦略で事業構造の転換に成功しました。コダックも富士フイルム以前から製薬会社の買収など、多角化戦略を進めてきましたが、「選択と集中」で売却。結局は祖業にこだわったことで破綻に繋がりました。